Цитаты из книг автора «Ребекка Меррилл»

Когда вы общаетесь с кем-то, не забывайте, что ясность — это власть. Один из способов проверить, насколько ясной была коммуникация, заключается в задавании себе нескольких простых вопросов: Что вы вынесли из нашего разговора? Какими вы видите ваши следующие шаги в результате нашего взаимодействия? Какими вы видите мои шаги? Чувствуете ли вы, что у других есть ясность относительно ожиданий? Что мы можем сделать для внесения большей ясности? В следующий раз, приступая к новому проекту, заранее — «на берегу» — составьте ясное соглашение по этому проекту. Если вы отвечаете за проект, соберите всех и побудите их высказывать любые идеи и опасения. Работайте над достижением ясного реалистичного соглашения, которое отражает интересы всех заинтересованных сторон. Если же вы не отвечаете за проект, то либо предложите эту идею лидеру команды, либо сами напишите это соглашение. Скажите лидеру команды: «Это — мое понимание того, чего вы ожидаете от меня, и того, что я могу сделать. Вы видите это иначе?» Это даст вам шанс Прояснить ожидания и закрепить их, так чтобы потом не возникли проблемы. Проясняйте ожидания в семье. Запланируйте время для осуществления «инвестиции в супружеские отношения». Независимо друг от друга запишите три вещи, которые вас особенно разочаровывают в вашем браке. Потом рассмотрите каждый пункт по отдельности и ответьте на вопрос: какие мои ожидания, связанные с этим, не реализованы? Поделитесь друг с другом мыслями и идеями, связанными с разочарованиями и ожиданиями. Работайте вместе над достиже

Во-первых, я научился все приводить к определенному оцениваемому виду: каким будет результат? Кто отвечает? К какому сроку? Каковы затраты? Как будем измерять? Как мы узнаем, что достигли цели? Кто, когда и перед кем отчитывается — о прогрессе и финальном результате? Как я говорил в главе о 4 Основах Доверия, гораздо эффективнее фокусироваться на результатах, чем на действиях, хотя, имея дело с детьми, конкретным действиям нужно уделять чуть большее внимание. Однако даже когда мне было семь лет, мой отец сказал, что моя обязанность добиться, чтобы газон был «зеленым и чистым» любым способом, который мне нравится. Он объяснил, что я могу поливать его из шланга или из ведра, могу даже поплевать, если захочу. Так он стимулировал мою изобретательность и предоставил мне свободу действий в достижении результата. Но одновременно с этим он рассказал мне о разбрызгивателях и показал, как ими пользоваться. Во-вторых, я усвоил, что в большинстве ситуаций разумно смотреть на три показателя — качество, скорость и затраты — и понял, что ориентироваться нужно на любые два из них, но не на все три. Например, если вы хотите добиться высокого качества, то быстро это можно сделать с большими затратами.

Я в вас разочаровался. Вы не практикуете того, чему учит ваш отец». Это застигло меня врасплох. Пытаясь не быть реактивным, я ответил: «Извините, не могли бы вы рассказать об этом подробнее?» Он сказал: «Ваш отец учит принципу “выиграл/выиграл”. Мы предложили вам сделку в духе “выиграл/выиграл”, но вы отказались!»

Маршалл Турбер, протеже Эдвардса Деминга и Бакминстера Фуллера, очень точно заметил: «Ясность — это власть». Пример такого рода власти приводит Джим Коллинз, рассказывая об исполнительном директоре Walgreens Уолгрине III Корке. В компании решили, что стать лучшими в мире они могут, занимаясь аптеками, а не ресторанами, хотя в бизнесе общественного питания компания была уже несколько поколений. В книге Коллинза «От хорошего к великому» Дэн Джорндт, исполнительный директор, пришедший после Корка, объяснял:

Почти все конфликты возникают в результате обманутых ожиданий. Блейн Ли, автор книги «Принцип власти»[12]

В книге «Менеджмент с открытыми картами» (Open Book Management) ветеран бизнеса Джон Кейс высказывает мнение, что секрет успешного бизнеса состоит в обращении с людьми, как с взрослыми. «Когда вы обращаетесь с людьми, как со взрослыми, — говорит он, — люди и ведут себя, как взрослые». Именно эта парадигма лежит в основе идеи «управления с открытыми картами», решения «Смотреть правде в глаза» и готовности «делиться плохими новостями наравне с хорошими». По мнению Кейса, такой подход демонстрирует уважение. Он сообщает людям: «Вы — взрослые. Вы можете справиться с этим». Я думаю, что еще он им говорит: «Мне важно ваше мнение о том, как мы можем улучшить эту ситуацию».

Коллинз продолжает: «Парадокс Стокдейла — это отличительный признак людей, создающих величие, который проявляется как в управлении собственной жизнью, так и в осуществлении лидерства по отношению к другим людям».

Назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит продолжать делать? Назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит прекратить делать?

книге «Лидеры: стратегия принятия ответственности» (Leaders: Strategic for Taking Charge) Уоррен Беннис и Берт Нанус напоминают следующую историю об Уотсоне:

Блестящий пример Совершенствования в бизнесе — финская компания Nokia, признанная брендом, которому больше всего доверяют в Европе, ставшая крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов, с продажами в $40,5 млрд более чем в 130 странах. Но начинала Nokia не с мобильных телефонов. Около 150 лет назад она производила бумагу. В то время ее руководители сделали инновации частью культуры компании, ее ключевой способностью. Они назвали компанию «обновляющейся» и уже 140 лет реализуют это на практике. Как пишет журнал Fast Company: