Цитаты из книг автора «Ребекка Меррилл»

Квадрант I представляет обстоятельства, которые относятся одновременно и к срочным, и к важным. Именно об этом идет речь, когда мы имеем дело с разгневанным клиентом, пытаемся выполнить работу в срок, ремонтируем разбитую машину, переносим операцию на сердце или помогаем плачущему ребенку. Уделять

Разрешая срочные и важные проблемы, мы ощущаем временный подъем. А потом, когда ничего важного уже нет, нас держит срочность. Мы хватаемся за любые срочные дела, лишь бы оставаться в движении. Люди ждут от нас деловитости, загруженности работой. Это стало символом общественного статуса — если мы в делах, значит, мы важны для общества; если же мы не слишком заняты, мы стесняемся в этом признаться. В делах мы черпаем ощущение безопасности. Это тешит наше самолюбие, оправдывает наше существование, возвышает нас в глазах окружающих. К тому же это хороший повод не заниматься самым главным в жизни.

На результаты, которых вы добиваетесь в своей жизни, огромное влияние оказывает то, на какую парадигму вы опираетесь: парадигму срочности или парадигму важности

Обычно после «пяти почему» вы либо раскрываете свое истинное намерение, либо вплотную к нему приближаетесь. Раскрыв истинные намерения, вы можете решить, удовлетворены вы ими или хотите изменить их. Секрет прост: если ваши намерения опираются на принципы (забота, вклад, поиск взаимной выгоды, действия в наилучших интересах других), то они принесут вам дивиденды; если нет — вы будете платить налоги.

В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь — лучшая приманка» (Love is the Killer App)[6], в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса

Если мы хотим исследовать свои намерения, мы можем задать себе такие вопросы: как часто я уменьшаю значение (облагаю «налогом») слова говорящего из-за того, что с подозрением отношусь к его намерениям? каким налогом облагается моя организация из-за того, что подчиненные не доверяют намерениям руководства? Как это влияет на скорость и затраты? какой налог мы платим как команда из-за подозрительного отношения к мотивам друг друга? что я могу сделать, чтобы улучшить свои намерения и эффективнее донести их до окружающих? Эти вопросы помогут вам подготовить ваши умы и сердца для обсуждения того, из чего состоят намерения, и того, как их можно улучшить.

На этом примере мы можем сформулировать важные выводыпросы, с которыми мы имеем дело, говоря о намерениях. Намерения имеют значение. Намерения растут из характера. Себя мы склонны судить по намерениям, а других — по поступкам. Кроме того, мы склонны судить чужие намерения на основе собственных парадигм и опыта. Наше восприятие намерений оказывает большое влияние на доверие. Люди часто не доверяют нам из-за выводов, которые они делают на основании нашего поведения. Важно оказывать активное влияние на выводы, которые делают другие, «заявляя о своих намерениях»

Эти три «ускорителя» — брать обязательства и выполнять их, отстаивать ценности и быть открытыми — помогут вам развить в себе цельность. Кроме того, благодаря им увеличива

Тот, кто не способен изменить самые основы своего мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса

Когда вы думаете о людях, которых считаете цельными, как вы наблюдаете эти проявления в их жизни? Несомненно, они честны. А вот конгруэнтны ли они, скромны ли, мужественны ли? Какое влияние, по вашему мнению, оказывает их цельность на их самоощущение? Какое влияние это оказывает на то, как воспринимаем их мы? Кажутся ли они вам достойными доверия? Верите ли вы им?