Цитаты из книг автора «Питер Вайл»

Их задача — подняться вверх по вертикальной оси схемы создания цифровых бизнес-моделей, действуя на основании растущих знаний о конечных клиентах, их целях и жизненных событиях, чтобы предотвратить их отток.

драйверы экосистем хотят стать основным местом обращения для подгруппы своих клиентов, то есть когда те задумаются о здоровье и самочувствии, то должны вспомнить Aetna; когда подумают о шопинге (и прочих повседневных делах), то должны вспомнить Amazon, а задумавшись об управлении своим состоянием, — вспомнить Fidelity.

экосистемы Компании, работающие по этой цифровой бизнес-модели, создают цифровую экосистему (скоординированную сеть компаний, устройств и клиентов для увеличения капитализации всех участников), способствуя развитию отношений с другими поставщиками, которые предлагают дополнительные (и иногда конкурирующие) услуги, чтобы полнее удовлетворять потребности клиентов.

ереосмысления бизнеса с учетом событий в жизни клиентов и в сочетании с другими инициативами банка

Создать программу лояльности с мобильными платежами. Программы лояльности и покупки с помощью кредитных карт на относительно небольшие суммы, такие как средний счет клиента в Dunkin’ Donuts, всегда с трудом реализовывались операторами ресторанов, работающих по франшизе, поскольку требовали соответствующего оборудования и

конкуренты могут использовать цифровые технологии для изменения привычек клиентов либо крупные получатели франшизы могут с их помощью укрепить отношения с ними, но в целом она, скорее, создает новые возможности. Компания выделила три основных направления своей деятельности:

что для достижения эффективности при окончательной обработке операций требуется уделять основное внимание стандартизации, автоматизации и повторному использованию, в то время как улучшение клиентского опыта влечет за собой интеграцию продуктов и услуг с целью создания кастомизированных решений, повышения внимания к пользователям и множество других гибких способов взаимодействия клиентов с банком. Эти два пути требуют разного набора навыков и разных способов организации компании и ее управления.

Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели? Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем? Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество? Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения? Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам? Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Поскольку почти любая компания может использовать цифровые технологии, они не всегда создают конкурентное преимущество. Главное — дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь.

клиенты больше заинтересованы в разрешении жизненных ситуаций, а не покупке отдельного продукта, в частности банковского. Например, беря кредит на покупку автомобиля, многие клиенты хотят обсудить сделку, получить машину и договориться о страховании и финансировании в одном месте — с мобильного устройства в десять часов вечера.