Цитаты из книг автора «Питер Тиль»

Возможно, вы будете заключать контракт лишь раз в год, а то и в два. Кроме того, в подобных случаях, как правило, поставщику необходимо обеспечить успешный запуск продукта в эксплуатацию и его долгосрочную поддержку после подписания сделки. Это очень трудная работа, но подобные комплексные продажи — единственный метод, который помогает продать некоторые особенно дорогие продукты. SpaceX на собственном примере демонстрирует, что это вполне реально. Уже через несколько лет после запуска своего космического стартапа Элон Маск убедил НАСА подписать с ним многомиллиардный контракт и заменить устаревшие шаттлы новыми космическими аппаратами, сконструированными SpaceX. В крупных сделках политика играет не меньшую роль, чем технологическое совершенство, так что добиться этого было непросто. В SpaceX работает больше 3000 человек, ее предприятия расположены в основном в Калифорнии. В то же время во всей аэрокосмической отрасли США занято более полумиллиона сотрудников, которые трудятся во всех 50 штатах. Неудивительно, что члены Конгресса вовсе не горели желанием позволить федеральным субсидиям уплывать из своих избирательных округов. Но поскольку при сложных продажах компании необходимо заключить лишь несколько сделок в год, такой гуру продаж, как Элон Маск, может позволить себе тратить время на обработку наиболее важных людей — и даже на преодоление политической инерции.

Макс Левчин, один из сооснователей PayPal, говорит, что стартап должен заставить своих сотрудников быть максимально похожими друг на друга. У стартапов ограниченные ресурсы и небольшой штат. Чтобы выжить, им приходится действовать быстро и эффективно, а это легче делать в том случае, если все члены команды разделяют одни и те же жизненные принципы. Люди, стоявшие у истоков PayPal, отлично ладили друг с другом, поскольку мы все представляли собой общий психологический тип компьютерных хмырей-задротов. Мы все любили научную фантастику, обожали «Криптономикон» Нила Стивенсона и предпочитали капиталистические «Звездные войны» коммунистическому «Звездному пути». Но самое важно — все мы были одержимы идеей создания цифровой валюты, контроль над которой находился бы в руках народа, а не правительства. Для работы компании было необходимо, чтобы каждый, кто приходил к нам, разделял наши устремления.

Лучше обеспечьте сотрудникам базовые льготы, включая медицинскую страховку, и пообещайте то, чего больше никто пообещать не сможет: шанс стать незаменимым работником и плечом к плечу с замечательными коллегами решать интереснейшую проблему, которую не решит никто, кроме вас. Возможно, вы не дотянете до Google-2014 по размеру зарплат и числу дополнительных бонусов, но вам вполне по силам сравняться с Google-2009 — если у вас уже готовы достойные ответы на вопросы о вашей миссии и вашей команде

Рекрутинг — важнейшее умение, которым должна обладать компания. Его никогда нельзя отдавать на откуп сторонним исполнителям. Вам необходимы не просто специалисты, а люди, которые, придя в компанию, смогут стать единой командой. Первых четыре-пять человек вы можете привлечь солидным пакетом акций или впечатляющими служебными задачами. Но важнее, чем подобные заманчивые предложения, будет для вас ответ на вопрос: «Что заставит присоединиться к нам двадцатого нашего сотрудника?»

«Мафия PayPal» — из-за того, что многие мои бывшие коллеги впоследствии помогали друг другу, совместно запуская успешные технологические фирмы и инвестируя в них. В 2002 году мы продали PayPal компании eBay за 1,5 миллиарда долларов. С тех пор Элон Маск успел основать SpaceX и стать сооснователем Tesla Motors, Рид Хоффман сделался сооснователем LinkedIn, Стив Чен, Чад Херли и Джод Карим совместно основали YouTube, Джереми Стоппельман и Рассел Симмонс запустили Yelp, Дэвид Сакс стал сооснователем Yammer, а я — сооснователем Palantir. Сегодня семь упомянутых компаний оцениваются примерно в 1 миллиард долларов каждая. Маленькие радости, которые предоставлял сотрудникам офис PayPal, никогда не привлекали особого внимания прессы, но наша команда до сих пор работает отлично — как вместе, так и по отдельности. Наша корпоративная культура оказалась достаточно сильной, чтобы пустить корни далеко за пределы офиса PayPal. Мы не собирали свою мафию, устраивая конкурс резюме или набирая самых талантливых сотрудников. Я лично наблюдал результаты применения обеих этих методик, работая в юридической фирме в Нью-Йорке

Укрепляя фундамент Боб Дилан когда-то сказал: тот, кто не рождается каждый миг, — тот каждый миг движется к смерти. Если он прав, процесс рождения не происходит в одно мгновение: он может длиться долго — по крайней мере в метафорическом смысле. Увы, момент основания компании действительно случается лишь однажды, и лишь в это время, в самом начале пути, вы можете установить правила, которые сплотят вашу команду вокруг создания будущей ценности компании. Лучшие компании умеют сохранить открытость инновациям, обычно присущую новичкам. Эта мысль помогает по-новому посмотреть на момент основания компании: он длится до тех пор, пока ваш бизнес готов создавать нечто новое, и прекращается, как только останавливается процесс творчества. Правильно заложив фундамент вашего бизнеса, вы сможете не только основать успешную компанию, но и сделать так, чтобы и в отдаленном будущем она творила новое, вместо того чтобы почивать на лаврах. И тогда процесс основания бизнеса может длиться бесконечно.

лей все сразу сочтут случайным и нечестным. С другой стороны, различные размеры долей, определенные в самом начале работы, также могут показаться несправедливостью. Обиды на этом этапе способны убить бизнес — но, увы, формулы распределения, способной с гарантией избавить вас от такой опасности, никто пока не придумал. По мере развития бизнеса и прихода в компанию новых людей эта проблема будет вставать все более остро. Те, кто присоединился к бизнесу на самых ранних стадиях, как правило, получают более весомые пакеты акций, поскольку на их долю приходится максимум рисков, но вклад тех, кто пришел позднее, может оказаться более важным для успеха предприятия. Секретарша, поступившая в eBay в 1996-м, может получить долю в 200 раз большую, чем ее босс — ветеран отрасли, присоединившийся к компании в 1999-м. Художник — специалист по граффити, расписывавший стены офиса Facebook в 2005 году, получил пакет акций, стоимость которого со временем поднялась до 200 миллионов долларов, а талантливый инженер, принятый на работу в 2010-м, смог заработать на своих акциях лишь 2 миллиона. Поскольку абсолютной справедливости при распределении долей достичь нереально, основателям компании имеет смысл держать детали подобных соглашений в тайне. Рассылка по корпоративной почте списка сотрудников с указанием размера причитающегося каждому пакета акций может иметь эффект разорвавшейся ядерной бомбы. Впрочем, многих сотрудников акции вовсе не интересуют. Как-то раз во времена PayPal мы наняли консультанта, обещавшего помочь нам в переговорах по заключению выгодных сделок, нацеленных на развитие бизнеса. Единственные переговоры, которые он в результате провел успешно, касались его собственного гонорара в размере 5000 долларов в день: он категорически отказался принять акции в качестве оплаты. Несмотря на многочисленные истории о владельцах стартапов, ставших миллионерами, люди часто не видят в акциях ничего привлекательного. Они не столь ликвидны, как деньги. Они привязаны к конкретной фирме. И если эта компания прогорит, они превратятся в фантики.

Как создать заинтересованность Стартапу нет смысла платить сотрудникам высокие зарплаты, поскольку он может предложить кое-что получше — долю в компании. Акции фирмы — одна из форм компенсации, способная вдохновить сотрудников на то, чтобы прикладывать усилия ради будущего роста ее стоимости. Но для того чтобы владение акциями культивировало преданность делу, а не конфликты, распределять их следует очень тщательно. Выдать каждому равную долю, как правило, неверный ход: У каждого сотрудника свой уровень способностей и ответственности, равно как и цена возможности, так что равное распределение до

Чтобы люди были по-настоящему преданы делу, им нужна достойная компенсация. Когда ко мне приходит предприниматель и просит инвестиций для своей компании, я спрашиваю его, какую зарплату он намерен положить самому себе. Побывав в роли инвестора для сотен стартапов, я заметил одну четкую и нерушимую закономерность: чем меньше зарплата генерального директора, тем лучше идут дела у компании. Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, находящегося на ранней стадии развития, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна превышать 15 тысяч долларов в год. Быть может, эта цифра кажется смешной по сравнению с его былой зарплатой в Google, возможно, ему нужно вносить значительные суммы в счет ипотеки или оплачивать счета из частной школы с пугающим числом нулей — все это не важно. Если генеральный директор получает 300 тысяч долларов в год, он будет действовать скорее как политик, нежели как основатель бизнеса. Высокая зарплата станет подталкивать его к тому, чтобы сохранять существующее положение вещей — включая, разумеется, свой собственный оклад, — вместо того чтобы вместе с командой выявлять проблемы и жестко их решать. В отличие от него, генеральный директор с небольшой зарплатой будет всеми силами стараться наращивать стоимость бизнеса.

постоянной зарплаты в ее кассе, он вносит в работу разлад. Будучи, по сути, сторонними наблюдателями, такие сотрудники изо всех сил стремятся к получению прибылей в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы помогать вам закладывать фундамент для более масштабных будущих доходов. Вот почему привлечение консультантов со стороны не дает эффекта. Сотрудники, уделяющие вам лишь часть своего рабочего времени, неэффективны. Даже дистанционной работы лучше избегать — ведь рассогласованность легко может вкрасться в деятельность любой команды, которая не проводит вместе весь рабочий день, изо дня в день, в одном и том же офисе. Решение о том, привлекать ли человека в свою команду, должно быть однозначным — либо да, либо нет. Кен Кизи был прав: ты либо в автобусе, либо нет20.