Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Самое узкое место находится у горлышка бутылки — гласит старая мудрость.

Подобную оплошность допустили в одной крупной фармацевтической компании. Руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты, которые гарантированно приносят компании немедленную прибыль. Однажды один из ведущих химиков сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. А самая крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований уже выпускаемых продуктов. Руководство компании посчитало такой подход к определению размера вознаграждения оправданным и рациональным. Выдающееся открытие не повлияло на годовую прибыль компании, а размер премии был непосредственно связан именно с годовой прибылью. Но человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании. Между прочим, компания до сих пор не может найти равноценную замену этим сотрудникам.

По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи».

«Значение имеют достоинства, а не недостатки».

Понимание этой связи именно как долга, а не как права контролировать, возможно, — главное требование к эффективной организации работы менеджера.

Далее, у менеджера есть обязанности перед компанией. Он должен проанализировать задачу своего подразделения, чтобы определить, какую работу нужно сделать для достижения его целей. Он обязан решить, каких управленческих действий требует выполнение этих работ. Ему следует помогать подчиненным менеджерам трудиться сообща, для чего нужно привести в соответствие их интересы с интересами компании. Менеджер должен задействовать людей в соответствующей работе. В своем подразделении он имеет право увольнять тех, кто не справляется с обязанностями, вознаграждать тех, кто успешно трудится, а также заботиться о том, чтобы те, кто добился выдающихся результатов, получили особое вознаграждение или были повышены в должности. Ему вменяется в обязанность помогать менеджерам вверенного подразделения в полной мере реализовать свои способности и подготовиться к исполнению управленческих задач в будущем.

Для выявления ограничений на решения, которые может принимать тот или иной менеджер, существует простое правило. Управленческая хартия, разработанная в подразделении осветительных приборов компании General Electric, перефразируя Конституцию США, выражает это такими словами: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня». Это утверждение противоречит старой прусской идее о правах гражданина: «Запрещено все, что явно не разрешено». Иными словами, всегда должно быть четко указано, какие решения менеджер не имеет права принимать в рамках стоящей перед ним задачи, поскольку предполагается, что все остальное относится к сфере его полномочий и ответственности.

Однако для принятия повседневных решений такая процедура чересчур сложна. Обычно численность команды не должна превышать пяти-шести человек, но лучше все-таки — три-четыре.

При определении нормы управляемости и сферы управленческой ответственности не имеет значения, кто подчиняется менеджеру — отдельные сотрудники или команды. Однако команда всегда должна состоять из небольшого числа людей.

речь идет о количестве человек, которых руководитель может поддерживать, обучать и помогать в достижении поставленных перед ними целей. Это реальный предел, но он не фиксирован.