Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Что позволяет одному лидеру внушать окружающим уверенность, лояльность и готовность к тяжелому труду, в то время как другие — столь же прозорливые и умные — терпят неудачи? Ключом к ответу на этот вопрос является разное отношение к трудностям. Выдающийся лидер извлекает пользу и важные уроки из самых неприятных ситуаций. Подобно фениксу, восстающему из пепла, он выходит из любых испытаний более сильным, уверенным в себе и в своей цели и преданным своему делу. Мы называем такие знаковые события «горнилом лидерства». Это действительно тяжелые испытания, часто обладающие серьезным травматическим эффектом и всегда происходящие внезапно.

Расстроены, что вы не прирожденный лидер? Что вам не хватает харизмы, таланта или другого секретного ингредиента? Не стоит: лидерство основано не на личных характеристиках или талантах. Лучшие руководители различаются по характеру и образу мыслей, имеют разные взгляды и ориентируются на разные ценности, у каждого есть свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречаются люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные. Их объединяет одно: они делают то, что нужно и как нужно, соблюдая восемь принципов.

что все они соблюдали восемь принципов. Задавали вопрос «Что нужно сделать?». Спрашивали «Что хорошо для компании?». Разрабатывали план действий. Сами отвечали за свои решения. Брали на себя ответственность за взаимоотношения. Концентрировали свое внимание на возможностях, а не на проблемах. Продуктивно проводили встречи. Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я». Следуя этим принципам, руководители получали необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).

Секрет их эффективности заключался в том,

Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация.

Специалисты в той или иной конкретной области обязательно имеют собственное мнение. Отсутствие мнения, несмотря на долгое время работы в какой-либо сфере, свидетельствует о невнимательности и пассивном уме.

Необходимы цифры и данные. Но если обратная связь не будет соответствовать требованиям реалий – если руководитель не научится лично проверять, как выполняются его решения, – то обречет себя на бесплотный догматизм и, следовательно, на неэффективность своей деятельности.

Любой руководитель, независимо от занимаемой должности, тратит значительную часть своего времени на дела, которые не вносят качественного вклада в деятельность организации.

Ведь если нельзя увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу.

Следующая история, ставшая легендой в среде операционных исследователей, иллюстрирует важность вопроса: кому следует знать о решении. Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной модели. Годами она была стандартной частью механических станков, которые продолжали использоваться многими предприятиями. Было решено продавать эту модель клиентам еще три года, а затем уже полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель год от года уменьшались. И вот, когда ее выпуск начали постепенно сворачивать, заказы от старых потребителей, решивших создать запас, вдруг посыпались с новой силой. Однако никто не задумался о том, кому следует знать об этом решении. И никто не уведомил клерка в отделе закупок, отвечающего за закупку деталей, из которых собиралась модель. Он делал закупки деталей, исходя из текущих темпов заказов. Его инструкции никто не изменял. Когда же пришло время прекратить производство модели, на складах компании оказалось столько комплектующих для нее, что хватило бы на восемь-десять лет производства. Их пришлось списать, а компания понесла значительные убытки.