Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Существует пять основных методик, «пять привычек», которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно. 1. Эффективные руководители знают, на что расходуется их время. Они систематически трудятся над управлением той малой долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Эффективные руководители концентрируются на достижениях, выходящих за рамки их организаций. Они нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, эффективный руководитель задает себе вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план. 3. Эффективные руководители развивают сильные стороны – свои собственные, своих начальников, коллег, подчиненных. В сложных ситуациях они полагаются именно на сильные стороны и не зацикливаются на слабых. Они не начинают с задач, которые не в состоянии решить. 4. Эффективные руководители сосредотачиваются на нескольких крупнейших областях, где отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они заставляют себя определять приоритеты и не отступать от принятых решений. Они знают, что у них нет иного выбора, кроме как вначале заняться делами первостепенной важности, второстепенными же не заниматься никогда. Иначе не будет сделано ничего. 5. Наконец, эффективно работающие руководители принимают эффективные решения. Они знают, что правильные решения – это не что иное, как система, – ряд правильных шагов в правиль

навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте

Организация – это средство объединения и усиления способностей отдельных индивидов

развитый ум будет способствовать эффективности только при условии целенаправленного и упорного труда.

Развитый интеллект у руководителей – весьма распространенное качество. Нередко встречается и богатое воображение. Уровень эрудированности обычно тоже очень высок. Однако прямой связи между этими качествами и эффективностью руководителя как работника не наблюдается.

внимание на возможностях, а не на проблемах. Продуктивно проводили встречи. Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я».

Задавали вопрос «Что нужно сделать?». Спрашивали «Что хорошо для компании?». Разрабатывали план действий. Сами отвечали за свои решения. Брали на себя ответственность за взаимоотношения. Концентрировали свое

Итак, подготовка менеджеров должна охватывать всех менеджеров компании и побуждать их к росту и самосовершенствованию. Она должна быть сосредоточена на эффективности работы, а не на перспективах и требованиях завтрашнего, а не сегодняшнего дня. Подготовка менеджеров должна осуществляться динамично и качественно, а не сводиться к простой замене одних сотрудников другими путем механической ротации. Подготовка следующего поколения менеджеров означает, по сути, обучение всех сегодняшних менеджеров новому, более эффективному уровню управления.

Инструменты подготовки менеджеров, широко используемые в наши дни, завтра выйдут из употребления. Станет непригодной не только концепция «дублеров», но и концепция «ротации сотрудников», сегодня весьма популярная во многих компаниях.

Между тем совет директоров может исполнять реальные функции. Кто-то должен решить, чем занимается компания и чем она должна заниматься. Кто-то должен окончательно утверждать глобальные цели, поставленные компанией перед собой, а также предложенные ею критерии, с помощью которых можно оценивать продвижение к этим целям. Кто-то должен посмотреть критическим взглядом на планирование прибыли компании, политику капиталовложений и бюджет регулируемых расходов. Кто-то должен исполнять функцию высшего арбитража при разрешении организационных проблем — иными словами, быть верховным судьей. Кто-то должен следить за состоянием морального духа в компании и заботиться о том, чтобы эффективно использовались сильные стороны сотрудников и нейтрализовались слабые, а также воспитывать следующее поколение менеджеров;