Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

И все же, определяя рамки и граничные условия для принятия важного решения, нельзя опираться исключительно на факты. В решениях данного типа неизменно присутствует элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском. Каждый человек может принять неверное решение. Более того, каждый человек время от времени это делает. Однако ни в коем случае не следует принимать решения, которые явно не способны удовлетворить соответствующие граничные условия

В последнее время в философии лидерства господствует ситуационная теория, в соответствии с которой стиль управления должен определяться конкретными обстоятельствами.

Еще более чудовищно прозвучало признание Адольфа Айхмана, фанатично преданного Гитлеру: «Я был всего лишь хорошим бюрократом». Вебер считал, что единственная сила, способная противостоять бюрократизации, — это харизматическое лидерство.

Руководитель, эффективно принимающий решения, обязательно отводит время, чтобы определить, с какой из описанных выше четырех ситуаций он имеет дело. Ему известно, что неверная классификация ситуации приводит к неправильному решению. Самая распространенная ошибка — воспринимать общую ситуацию как серию уникальных событий, то есть проявлять прагматизм при отсутствии принципа и представления о типичном. Эти бесплодные попытки не приведут ни к каким результатам.

Он приложил все усилия, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была не прибыль, а объем выполненных услуг. Менеджеры отвечали за результаты предоставленных услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании таким образом, чтобы услуги высокого качества приносили еще и оптимальные финансовые результаты

Таким образом, и в бизнесе успешна не та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес. Как правило, это всегда сложно и рискованно. Будущее как мелкого нового начинания, так и очень масштабного в равной мере неопределенно. Однако продуктивнее превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы; последнее поможет лишь сохранить равновесие, достигнутое в прошлом.

Каждая непервоочередная задача — это чей-то приоритет. Намного проще составить длинный список приоритетов, а потом пытаться поработать над каждым «понемногу». Это всех удовлетворяет. Единственный недостаток, естественно, — это крайне непродуктивный подход.

Делать сегодня то, что следовало сделать пять лет тому назад, — рецепт полного провала и разочарования.

Задача считается завершенной только тогда, когда она становится частью организационных действий и поведенческих моделей. Это почти всегда означает, что ее нельзя считать завершенной, если сотрудники не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новых путей при выполнении старой работы, не воспримут новых задач и вообще не превратят задуманный руководителем проект в повседневную деятельность. Пренебрежение этим из-за недостатка времени приведет к тому, что все усилия будут потрачены впустую. Таков неизменный результат того, что руководитель не смог сосредоточиться и определить приоритеты.

Любая организация не может обойтись без того, чтобы достаточно часто привлекать новых людей со стороны с их свежими взглядами и идеями. Когда все кадровые изменения происходят только за счет внутренних перестановок, компания рано или поздно начинает вырождаться. И все же по мере возможности не следует привлекать новичков, когда риск такого решения очень велик — например, на главную руководящую должность или для руководства принципиально новым направлением бизнеса. Новых людей можно назначать на должности чуть ниже высшей руководящей и поручать им руководство апробированными видами деятельности.