Цитаты из книг автора «Питер Брегман»

Прежде всего, возьмите в привычку подмечать, когда ваш партнер начинает обобщать. Слова всегда, в целом, как правило, обычно и все глаголы в настоящем времени служат сигналами о том, что нужно попросить привести конкретный пример, а затем спросить, что именно он видел и слышал.

Если вы — руководитель или менеджер (или родитель, или, честно говоря, практически кто угодно), то можете считать, что всегда обязаны иметь ответы. «Если я чего-то не знаю, — возможно, думаете вы, — то от меня никакой пользы!»

В этой части процесса лучшее, что можно сделать, — признать, что вы, возможно, «знаете не все» и что любое поспешное решение, даже если кажется логичным, будет незрелым. Это может быть сложно, поскольку мы не любим чего-то не знать. Это расстраивает. Это заставляет нас чувствовать ущербность, сомневаться в своем профессионализме и полезности. (Более подробно о силе незнания я говорю в своей лекции TEDx «Я не знаю» (I Don't Know), которая доступна на сайте BregmanPartners.com/change.)

Испытывайте любые эмоции и отдавайте себе отчет, что вы чувствуете. Отключите внутреннего критика. Эмоции не приходят по одной. Обычно это взрывная смесь: боль и удовольствие, радость и печаль, возбуждение и страх. Рискните почувствовать весь калейдоскоп эмоций без цензуры. Признайте, что сознанию не под силу разобраться со всем этим, и избавьте его от необходимости искать во всем смысл или всё досконально анализировать. Знайте, кому вы можете доверять. Каждому из нас нужен хотя бы один человек, с кем вы можете быть собой. Тот, кто не будет осуждать, а только лучше поймет, увидев наше внутреннее «Я». Для кого-то это может быть супруг, партнер или близкий друг. Если такого человека нет, можно обратиться к коучу или психологу, которые профессионально помогают клиентам принять все, что они чувствуют. Главное — не вводить цензуру для своих эмоций. Подумайте, с кем вы будете делиться своими чувствами. Этот совет актуален в любой ситуации, но особенно когда речь идет о сложных и противоречивых эмоциях. У каждого из нас свои обстоятельства и свои ощущения. Если собеседник недавно пережил увольнение, он, скорее всего, не разделит вашего позитивного настроя. И не все решатся открыто выражать свои чувства. Многие подавляют их и могут негативно отреагировать на то, что вы принимаете свои. Если вы не уверены в собеседнике, говорите поменьше. И в этой ситуации не только уместно, но и очень разумно включить внутреннего цензора.

К сожалению, подавление эмоций — не слишком удачная стратегия. Она ведет к пассивной агрессии, которая становится фундаментом для самой неэффективной организационной политики, поскольку подрывает чувство ответственности

Действовать, когда вас обуревают такие эмоции, — огромное достижение. Это и значит иметь эмоциональную смелость. И это дает вам свободу быть лучшей версией себя и заниматься чем-то масштабным. Этот раздел поможет вам поднять вашу эмоциональную смелость на новый уровень.

«Когда задаете вопрос группе, отнеситесь к этому как к соревнованию, — объяснил он. — Если вы отвечаете на свой вопрос, вы проиграли. Вы будете отвечать на свои вопросы все время, и все будут считать, что так и надо. Просто молча подождите — неважно, как долго, — пока кто-нибудь из группы не начнет говорить. И тогда они продолжат работу, необходимую для управления ими». Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.

По словам древнекитайского философа Лао-цзы, лучший лидер тот, кого люди даже не замечают, а когда его цель достигнута, говорят: «Мы сделали это сами».

у людей, работающих вместе, настроение в конце концов становится одинаковым. Особенно важно, чтобы это понимали люди, занимающие руководящие посты: они больше, чем кто-либо, задают общий эмоциональный тон и передают свое настроение окружающим. Если вы работали в офисе, вероятно, вам доводилось ощущать нечто подобное. Когда босс не в духе, в воздухе пахнет грозой. Когда он в прекрасном настроении, все сотрудники светятся.

Наши слабости растут на неограниченном доступе к рабочему потоку. Это старая история: мы думали, что технологии — ноутбуки, смартфоны, электронная почта — помогут нам вырваться из офиса, но вышло наоборот. Теперь офис не может оторваться от нас.