Цитаты из книг автора «Павел Сивожелезов»

Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100 % своих сотрудников.

«Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».

«Лидер» не поддается давлению и, когда надо, сам оказывает его.

Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций.

«Ощутив силу безразличия», я силен на переговорах, я не нуждаюсь в клиенте, не соглашусь на выставленные им условия, если они мне невыгодны, не позволю «выкручивать себе руки», не перейду к упрашиваниям или грубому давлению. Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100 % своих сотрудников.

Ошибка – это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Резервный сценарий нужно создать таким же привлекательным, как и основной.

С СОТРУДНИКОМ, НЕ ЖЕЛАЮЩИМ ПРИЗНАВАТЬ ОШИБКИ 1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации». 2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. 3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..» 4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Ответ в данном случае будет скорее всего из серии: «Да я все правильно сделал, лучшего результата здесь нельзя было добиться». 5. Доносите ценность анализа ошибок, например: «Я с вами во многом согласен, не обвиняю вас и не собираюсь наказывать. Наша задача – лишь делать выводы из любой ситуации», «Я сам тоже допускаю ошибки и стараюсь делать выводы, так действуют все успешные люди», «Ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление происходит на тех, кто учится, и тех, кто не учится на ошибках», «Гораздо больше ценятся те сотрудники, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них», «Те, кто считает себя “умелым, опытным и безгрешным”, очень трудны в управлении, то есть порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме». 6. Подталкиваете к анализу: «Давайте вместе подумаем, а как можно было более эффективно поступить?» 7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?» 8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!» С СОТРУДНИКОМ, НЕ ЖЕЛАЮЩИМ ДУМАТЬ НАД СИТУАЦИЕЙ, РАСТИ И РАЗВИВАТЬСЯ 1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации». 2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

ведут из-за… (приведите несколько вариантов, например, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?» 7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?» Если вывод кажется неполным: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то сообщаете о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…» 8. Завершаете переговоры на позитиве: «Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!»

1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации». 2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. 3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..» 4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» 5. Вырабатываете правильный сценарий на будущее: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Если ответ вас не устраивает, спрашиваете: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» 6. Устанавливаете моральную причину: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Если слышите отговорки про внешние причины, то: «Какая моральная причина вам помешала?» Если сотрудник не видит такой причины, то можете сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя