Цитаты из книг автора «Патти МакКорд»

Я задавалась вопросом: что, если людям из маркетинга, финансов или моей группы будет позволено дать волю всем своим силам? Они бы действовали как высокоэффективные инженерные команды. Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.

если внедрить в поведение людей ряд принципов, а затем дать им свободу практиковать эти принципы – ну, а по сути потребовать, чтобы они их практиковали, – это сделает команду удивительно энергичной и инициативной. Такие команды – лучшие двигатели на пути туда, куда вам надо попасть.

Поощряйте Свободу И Ответственность

Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом. Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали. За деньги не купишь любовь

Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация. Когда я увидела свет

Мы хотели, чтобы все наши люди бросали нам вызов и, более того, делали это решительно. Мы хотели, чтобы они вслух говорили об идеях и проблемах, чтобы свободно выражали несогласие и друг с другом, и с нами. Мы не хотели, чтобы кто-либо на любом уровне держал при себе жизненно важные идеи и свои сомнения. Мы, члены руководящей команды, сами следовали этой модели: открыли доступ к себе, поощряли вопросы. Мы вступали в открытые, напряженные споры и убедились, что все наши менеджеры знают: мы ждем от них того же.

Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что: а) они недостаточно умны, чтобы понять; б) они недостаточно зрелые, чтобы понять; в) это было бы невежливо. Что в этом в корне неверно? В конце концов, люди хотят быть деликатными. Мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что это означает позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием позволить людям чувствовать себя спокойно часто кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно. Часто это ведет к тому, что на самом деле людям становится хуже, поскольку они не корректируют проблему в процессе работы, и им самим же это выходит боком.

Когда я даю этот совет о том, что нужно делиться бизнес-деталями, иногда слышу в ответ, что только умные люди могут понять эту информацию и только умные люди хотят этого. Я считаю, что такое мнение руководителей предвзято: «это для тех, кто с МВА» и «этим людям» это было бы неинтересно или непонятно. Мой ответ: так не нанимайте настолько глупых людей. А еще лучше – не считайте людей глупыми. Предположите вместо этого, что глупые вещи они, возможно, делают, поскольку недостаточно информированы или информированы неверно.

Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться.

Разве не здорово было бы создать компанию, в которой мы оба по-настоящему хотели бы работать?