Name: Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix
Rating: 4.42 (414 reviews)
Author: Патти МакКорд
ISBN: 9785040955572

RiyaBooks

Оценил книгу

Довольно интересная книга, но каких-то особых методов нет. Данная книга очень даже хорошо зайдёт для тех кто имеет свой бизнес, либо планируют начать построить свой бизнес. Для обычного менеджера в этой книге ничего нет. Иногда конечно страдает перевод. Ну, и плюс ко всему наверное для нашего народа данные методы не очень актуальные.

4 мая 2020

LiveLib

Leksi_l

Оценил книгу

Цитата:

Быть взрослым отчасти означает быть способным услышать правду.

Впечатление: В общем то о существовании книги узнала случайно, прогуливаясь по книжному магазину. НО, на неделе до этого, как раз прочитала первую часть про культуру Нетфликса.
Так как первая часть мне очень понравилась и даже неоднократно я теперь говорю: "что так как в Нетфликсе у нас не будет НИКОГДА!", от второй части я ожидала так же чего-то такого же.
Но видимо все же нет. В общем это та же кухня, только глазами другого человека. В книге меньше интересных мотивирующих история, а более скучное изложение корпоративной культуры компании.
Плюс, что и в первой и во второй книге есть целостность, т.е. не расходятся, скажем так показания у разных людей по повожу работы, что является несомненным плюсом, значит все же система работает.
Минус (для меня), что в этой книге я прямо очень почувствовала, что они акулы бизнеса. И конечно, во главе стола- супер-мега талантливые люди. В в компании ориентация идет на работу, как коллег, а не как в семье.

О чем книга: Netflix одна из крупнейших компаний и очень неординарной корпоративной культурой. В этой компании работаю наиталантливейшие люди, в эту компанию стремиться попасть много людей. В этот раз секреты корпоративный культуры раскрывает Вице-президент компании (бывший). Она делает упор на бизнес с точки зрения HR процессов.

Читать\не читать: читать в общем потоке

5 мая 2021

LiveLib

Alu_White

Оценил книгу

Всем привет! Хочу поделиться с вами впечатлениями о книге "Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix."

Книгу написала бывший директор по персоналу Netflix Пэтти Маккорд. Она стояла у истоков компании, когда та еще присылала фильмы по подписке по почте, а сегодня это один из ведущих развлекательных стриминговых сервисов с отличным и разнообразным контентом, продвигающий к тому же местные проекты (как "Игра кальмара" из Южной Кореи). И вот хотелось узнать какие-нибудь инсайты, как создать такую успешную компанию... но кажется тогда надо было обращаться не к HR, а, например, к операционному директору.

Больше всего меня позабавило выражение: "Деньги это не главное! Важны задачи и постоянный движ. Условия работы тоже неважны! Важно развитие и задачи и команда..."

Это все действительно становится неважно, когда такие вещи как достойная оплата труда и удобные условия работы уже созданы.

Далее несколько ненавязчивых идей из книги:

Людям нужно видеть ситуацию глазами первых лиц компании, чтобы чувствовать полную сопричастность к решению проблем, и это должно быть сделано на всех уровнях и во всех командах: компания должна видеть трудности и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно работать с ними.

Никогда не стоит недооценивать идеи и вопросы, сотрудники всех уровней могут вас удивить.

Чтобы оставаться динамичными и двигаться со скоростью перемен, нанимайте сейчас людей, что будут нужны вам в будущем. - еще одна идея книги в том, что надо уметь расставаться с компание и командой когда настанет час. Когда больше друг другу принести пользы и движения вперед сотрудник и компания не могут. Постоянное обновление клеток компании.

С одной стороны я согласна, а с другой думаю, что такой подход подходит для айти компаний и стартапов. Не для всех компаний такое подходит, особенно когда нужно постоянно воспитывать новых исполнителей для стандартной работы только из-за выской текучки кадров.

Задача компании – не наделить людей силой, а напомнить о том, что они входят в дверь со своей силой, и создать им условия для ее применения. Сделайте это, и вы будете потрясены огромной работой, которую они сделают для вас.

Читала Анна Бугаева.

Итого: HR книга для стартапов, но я не прочитала ничего особого нового.

1 ноября 2021

LiveLib

клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании. Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы и отстаивать их? Или лучше уметь замолкнуть и послушать. Или быть более дисциплинированным в общении. Может быть, вам нужны люди, которые могут запустить новую продуктовую линейку связанных устройств, или те, что умеют согласовывать определенные сделки? Какие навыки и какой опыт потребуются от команды, чтобы действовать так, как вы ожидаете, и выполнять вещи, что будут нужны в будущем? Это упражнение часто обнажает проблему готовности к многочисленным наступающим изменениям, иногда наступающим очень быстро. Вашей команде может не хватать необходимых профессиональных навыков. А может, чтобы стать лучшими менеджерами, вашим людям нужны навыки общения или правильный опыт. Главный вопрос – есть ли у вас те, кто будет наращивать ваш потенциал? Я имею в виду людей, умеющих создавать великолепные команды. Поиск способных наращивать потенциал работников был одной из моих основных задач в Netflix. Если вы это сделаете, они скажут вам, какая вам нужна команда, и соберут вам ее, когда это потребуется. Я думаю, многие бизнес-менеджеры на большинстве уровней могут довольно легко представить операционные и управленческие изменения, которые повлекут удвоение или даже утроение размеров компании. Обладающие исключительными способностями к пониманию сложностей могут даже представить более значительное масштабирование их бизнеса. Но что, если объем вашей операционной деятельности за следующий год увеличится десятикратно, а ваша команда состоит из людей, которые видели только постепенный, пошаговый рост? Вероятно, они просто не сумеют поспевать за ситуацией. Вам будут нужны люди, которые способны справляться с ростом, которого вы ожидаете. А что, если вы эволюционируете к другой бизнес-модели? Задав себе эти вопросы – и только после этого, – посмотрите на свою команду. Это позволит вам более точно оценить навыки и опыт сотрудников. Вы лучше осознаете, чего они не умеют и что делают хорошо, увидите, куда нужно добавить более эффективных работников, если существуют области, где их нет или их недостаточно. Основная проблема в том, что многие люди начинают работать с имеющейся командой, думая: «Мы сможем сделать больше, мы будем невероятными». Дело в том, что, начиная с имеющейся командой, вы, конечно, сможете сделать больше, но не обязательно сможете стать невероятными. Вместо этого, глядя в перспективу, начните с создания идеальной команды. Определите проблему, которую хотите решить, временные рамки для ее достижения, типы людей, которые будут в этом успешны, и то, что они должны знать и уметь, а потом спросите себя: Что нам нужно сделать, чтобы быть готовыми и способными, и кого нам нужно привлечь в команду?

11 февраля 2023

Быстрая перемотка на шесть месяцев Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.) Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта? Может быть, вы идете по своему новому, сияющему складу, и люди суетятся вокруг, отгружая в два раза больше продуктов, используя новейшие умные технологии? А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с

11 февраля 2023

Сотрудникам нужно видеть, хорошо ли их способности и увлечения соответствуют будущему, к которому вы направляетесь, чтобы определить, не будут ли они лучше отвечать запросам другой компании. Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы. Если отказ от ежегодной оценки эффективности – возможный для вас вариант развития событий, попробуйте сделать это! Весь процесс – серьезная потеря времени, он может подменить собой полезную информацию о результативности, поступающую в реальном времени. Сделайте планы по улучшению показателей эффективным инструментом для помощи людям в улучшении результативности или откажитесь от них. Вероятность того, что сотрудник, которого вы отпустили, начнет судебное преследование, крайне мала, особенно если вы ответственно и своевременно делились с человеком тем, какие проблемы видели в его работе. Фокус на вовлеченность сотрудника неуместен: не обязательно существует прямая связь между его высокой вовлеченностью и высокой результативностью. Также не всегда коррелируются высокая результативность на текущей работе и высокая результативность на работе в будущем. Используйте мой алгоритм при принятии личных решений: это то, что человек любит делать, то, что он делает отлично, то, что должно быть сделано для компании отличным сотрудником. Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности – прощания могут быть очень хороши. Менеджеры, применяющие более гибкий подход к обзору эффективности и тимбилдингу, приходят к ясному пониманию, что это лучше для всех, кого это касается, и для общей эффективности команды.

8 февраля 2023

Патти МакКорд

3 книги