Цитаты из книги «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников»

. За пределами стадиона можно отслеживать мероприятия, связанные с взаимодействием с фанатами и сотрудниками клуба.

Они считают, что просто играют в игру, которая ни на что не влияет. Тренеру нужно помочь Майклу понять, что хорошей игрой он делает людей счастливыми. Некоторые фанаты тратят большие деньги на билеты, чтобы посмотреть на своих героев, и, если команда выигрывает, неделя, скорее всего, будет хорошей. Как бы странно это ни звучало, такова реальность, и это дает Майклу мотивацию выкладываться на поле.

. Это не значит, что не нужно отслеживать число положительных отзывов: можно просто попросить Карсона измерять что-нибудь еще, например время, которое он тратит на выполнение заказов и просьб. Еще о качестве работы Карсон может узнать у ночного менеджера, одного из своих «внутренних клиентов».

подумать, как оценить многогранное влияние Дженни на рабочий день своего начальника и, следовательно, успех компании в целом. Это может быть еженедельная оценка времени, сэкономленного для стратегического планирования и творчества, качество связи с ключевыми фигурами в компании, устранение помех и предотвращение ненужных встреч.

Нэнси нужно уделять время и напоминать, насколько работа Дженни влияет на ее собственную службу компании на посту руководителя. Ей нужно помочь Дженни осознать степень собственного влияния на карьеру начальника, как принимаемые ассистентом решения влияют на Нэнси лично. Конечно, чтобы Дженни не чувствовала, что ее успешность зависит от настроения вице-президента по маркетингу, нужно помочь ей найти как можно более объективный способ измерения эффективности работы.

CEO может попросить ее отслеживать прогресс в рабо

эффективность измерений не обязательно должна быть связана с вознаграждением. Психологические исследования показали, что привязка результатов к оплате иногда даже снижает мотивацию.

Самые лучшие, оптимальные измерения нередко связаны с поведением и требуют просто неформального опроса клиентов или даже обычного наблюдения за признаками удовлетворенности.

Проблема здесь в том, что большинство сотрудников не оказывают непосредственного влияния на эти параметры, и уж точно не каждый день. Поняв, что между их ежедневными должностными обязанностями и меркой, которой их измеряют, нет четкой, наблюдаемой связи, они теряют интерес и чувствуют, что не властны над своей судьбой. И хотя некоторым менеджерам захочется обвинить их в лени и безразличии к благополучию компании, они не понимают, что сотрудники просто ищут параметры, которые теснее связаны с их фактической

Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?». Ответ на этот вопрос не всегда очевиден.