Цитаты из книг автора «Патрик Ленсиони»

Затем подумайте о проведении оценки сотрудников, чтобы дать им возможность поделиться информацией, которая подтвердит или опровергнет точность ваших ответов. Наконец, выработайте план, чтобы скорректировать проб­лемы, связанные с этими первопричинами. Это может быть несколько простых бесед с глазу на глаз или коллективные сессии, как те, что описаны в первой части книги.

Ненужность. Они понимают, на кого и как влияет их работа? Неизмеряемость. Они умеют оценить собственные прогресс и успех?

. Представьте баскетбольный матч, в котором счет не ведут, а победителя выбирают судьи на основе субъективных критериев. Звучит глупо?

хотя некоторым менеджерам захочется обвинить их в лени и безразличии к благополучию компании, они не понимают, что сотрудники просто ищут параметры, которые теснее связаны с их фактической работой.

Эту мысль стоит повторить: измерения, которые невозможно связать с нужностью, нелогичны и вызывают у сотрудников смущение. Им остается лишь удивляться, почему они не контролируют самые важные элементы своей работы.

Для определения эффективных параметров оценки работы нужно выделить области, на которые сотрудник влияет непосредственно, а затем позаботиться, чтобы измерения были конкретными и связанными с людьми

отсутствие у сотрудника инструментов четкой оценки прогресса и успеха на работе.

Дело не в работе как таковой. Дело в управлении. И одна из самых важных задач, стоящих перед менеджерами, — помочь сотрудникам увидеть, почему их работа для кого-то важна.

Некоторые менеджеры от всего этого поморщатся и скажут: «Да ладно! Горничная в гостинице просто носит завтраки, а клерк занимается только бумажной работой». И здесь мы подходим к центральной мысли: если менеджер не видит ничего, кроме должностных обязанностей, и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, обязательно возникнет неудовлетворенность работой.

Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?»