Цитаты из книг автора «Patrick J. McGinnis»

Если вы терзаетесь вопросом, где назначить свидание, как одеться на собеседование или куда поставить новый диван, лучше попросту выбросить его из головы. Признайте, что выбор отнимет у вас слишком много времени и сил. И смиритесь с тем, что вы не эксперт в этой конкретной области. Поэтому вам необходимо выслушать чужое мнение. У каждого есть знакомый, который прекрасно одевается, знает все новые рестораны в городе или всегда дает разумные советы в практических вопросах. Поскольку эти люди не ваши подчиненные, обычное делегирование обязанностей исключено. Но, если вы в тупике, не мешает обратиться к ним — ведь в вашем отряде именно они специалисты в своей области и лучше всего могут справиться со стоящей перед вами задачей.

И еще: избегайте соблазна кидать клич. Просто попросите кого-то конкретного помочь вам принять решение второстепенной важности. Прочее только усложнит дело. Если вам так уж хочется привлечь несколько человек, попросите их представить вам совместные рекомендации.

Однако помните: делегируя полномочия, вы всегда должны устанавливать основные параметры, сформулировав открытый или закрытый вопрос, а потом постоянно поддерживать связь с тем или теми, кого уполномочили принять меры.

Имейте в виду: проблема, которую вы считаете незначительной, может казаться кому-то другому, например младшему специалисту или вашему ребенку-школьнику, колоссальной ответственностью. Если будете доверять другим бразды правления, они обретут уверенность, освоят умение идти на контролируемый риск и станут учиться на своих успехах и ошибках. Вы окажете им услугу, бесплатно обучая искусству принимать решения.

Если у вас маниакальная склонность все контролировать и вы зациклены на принятии решений второстепенной важности, то никогда не добьетесь успеха на ответственной должности.

Как и в случае с решениями нулевой важности, решения второстепенной важности, которые приходится принимать постоянно, можно отдать на аутсорсинг.

В этих случаях FOMO будет заставлять вас пытаться сделать все сразу, а FOBO начнет удерживать от любого выбора: а вдруг результат не будет оптимальным.

В отличие от решений нулевой важности, для решений второстепенной важности верный ответ существует. На самом деле тут есть множество разумных вариантов, но потенциальная разница между их результатами невелика.

С тех пор, как я начал смотреть в таких случаях на часы, я обнаружил, что принятие мелких незначительных решений больше не требует ни крупицы умственных усилий и ни одной калории. И все это вправду успокаивает. Странным образом кажется, что часы в своей бесконечной мудрости всегда знают, чего я хочу.

«Взгляни на часы», — посоветовала она. Вот как это делается. Во-первых, вы сокращаете набор вариантов, сводя его к простейшему «да/нет» либо «или/или». Это называется закрытым вопросом. Например, так: «Какой выбрать кегль — 11 или 12?» или «В этом или в том ресторане ужинать с клиентом?». Вы еще позволяете себе рассматривать больше одного ответа, но ограничиваете сферу возможностей до управляемого минимума, причем любой из вариантов должен быть приемлем.