Цитаты из книги «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире»

Мы специально не ставили такой задачи, но по факту вышла структура, похожая на то, как работают в лучших интернет-компаниях. Но есть и различия. Например, в Google шансов на самореализацию меньше. Новый сотрудник вносит крайне малый вклад в конечный бизнес. Там пять команд могут заниматься задачей, но результаты только одной войдут в продукт. Google уже слишком крупный, чтобы каждый человек чувствовал значимость.

Мы брали незашоренных выпускников технических вузов и давали им сложные задачи. Конечно, для поддержания ДНК организации приходилось замешивать в команду опытных людей. Так в банке появились технологи. Им формулируешь цель или идею, а они предлагают наилучший способ достижения. Технолог в нашем понимании – тоже аналитик, но смещенный в сторону реализации проекта

Поскольку костяк команды у нас из физтеха и мехмата, изначально выработалось правило: решения принимать на основе цифр, а не по наитию. Потребовались люди, чтобы копаться с информацией и предлагать верные решения. Аналитики

стали крупным IT-работодателем; технологического персонала у нас больше, чем финансово-банковских менеджеров и по рентабельности мы ближе к интернет-компаниям, чем к классическим банкам.

стали крупным IT-работодателем; технологического персонала у нас больше, чем финансово-банковских менеджеров и по рентабельности мы ближе к интернет-компаниям, чем к классическим банкам. «Бизнес-модель ТКС кричит о росте во всех смыслах этого слова: она вдохновляет рост настолько, насколько полагается на него. Быстрое расширение кредитного портфеля помогает маскировать просроченные кредиты… Но что произойдет через год или два, когда текущий темп роста остынет? Добавим к нашему беспокойству то, что признание выручки ТКС выглядит более агрессивным в сравнении с другими российскими потребительскими кредиторами, снова поднимая красный флаг в вопросе качества его прибыли, – писал в своем отчете 10 октября аналитик «Атона» Иван Качковский. – Рынку удобно игнорировать качество прибыли, сосредоточиться на сравнениях с Capital One и вездесущей теме «underbanked Russia» (на этот раз в кредитных картах) и пребывать в уверенности, что несколько лет быстрого роста впереди. Мы не уверены, что это долгосрочная история роста, и боимся, что, когда экономику настигнет бухгалтерский учет, разочарование может наступить быстро. Мы полагаем, что это произойдет скорее раньше, чем позже».

Недоброжелатели ставили акцент на том, что мы позиционируем себя исключительно как IT-компания, выхватив одну фразу из нашей презентации. А мы всего лишь говорили, что

Люди в меньшей степени боятся ошибиться. Это во многом идет от Олега. Он толерантен к ошибкам, но не к интригам, тупости или нерешительности, что очень сильно отличает его от большинства российских акционеров. «Политика» в банке сведена к минимуму. Во-первых, есть объективная реальность и метрики, относительно которых можно оценивать те или иные действия. Например, хорошо для клиента или плохо. NPV – больше нуля или меньше. Когда ты интеллектуально рассуждаешь, доказываешь с цифрами в руках, не остается поля для интриг.Во-вторых, всегда можно эскалировать – вплоть до Олега – и можно быть уверенным, что ситуация разрешится на основе здравого смысла, а не политических предпочтений или фаворитизма.Еще один важный фактор успеха – система долгосрочной мотивации, которая спаивала команду. Люди понимают, что находятся в одной лодке, и решают проблемы конструктивно. В банке создана атмосфера причастности. Людям небезразлично то, чем они занимаются. Мы хотим создать лучший банк. Делать средний банк никому не интересно, а

Второй важный фактор: безусловно, давление Олега на всех. Оно привело к тому, что менеджеры, которые не способны с ним справляться – даже я в какой-то момент, – в итоге ушли. Остались люди, способные выдерживать высокий уровень накала. Это приводит к тому, что многие вещи можно говорить прямо. Тут постоянно все ссорятся, но система продолжает работать. Культура прямоты очень важна. Тебе не надо тратить время на то, чтобы никого не обидеть. Политкорректность сжирает много энергии в организациях. Возможность говорить спорные, провокационные вещи ведет к инновациям.

Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое. Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн-игроком.»

Тинькофф-2009, Тинькофф-2014 и Тинькофф-2018 – абсолютно разные животные. Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из-за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.