Введение. О чем эта книга

Мы живем в очень турбулентном мире. Аналитики сломали голову, пытаясь предсказывать вероятность наступления тех или иных событий. Иногда, кстати, это им неплохо удается. Речь обычно идет о более-менее известных событиях, которые случались не раз в прошлом, например, эпидемии гриппа. Это хорошо. «Praemonitus, praemunitus», то есть «предупрежден – значит вооружен». Беда в том, что намного бóльшие неприятности приносят события, которые раньше не происходили, так называемые «черные лебеди» Нассима Талеба [20].

Что такое лебедь?

Много веков европейцы были уверены, что все лебеди – белые. Собственно, лебедем называли большую белую птицу с желтым клювом. И каждый новый встреченный лебедь подтверждал это знание и укреплял уверенность в нем. Но когда первые европейцы достигли берегов Австралии, первый же увиденнный ими лебедь непоправимо разрушил всю картину их мира, оказавшись черным.

Нам очень не хватает возможности заглянуть за горизонт. Какого-то радара, позволяющего увидеть из Европы австралийских черных лебедей. И еще нам очень хочется иметь какой-то радар, чтобы хоть немного заглянуть в будущее. Мы делаем сложные аналитические расчеты, слушаем предсказателей, футурологов и биржевых и финансовых аналитиков. Но чаще всего видим наш сегодняшний день, только лучше, сытнее и безопаснее. Или хуже, беднее и опаснее, в зависимости от того, попался ли нам предсказатель-оптимист или предсказатель-пессимист.

Есть ли какой-нибудь способ заглянуть за горизонт событий и увидеть если не самого черного лебедя, то хотя бы его тень? Талеб в своей книге не утверждает, что такого способа нет. Он честно говорит, что он, как и все остальные, его не знает. Очевидно, что способ есть, потому что ничто не происходит мгновенно. В природе вообще мало острых углов, все больше кривые и фракталы. Любое будущее событие в виде совершенно неявных тенденций, незаметных невооруженному глазу, всегда проявлено в настоящем. Именно эта неявность, незаметность тенденций в их совокупности, и красит «лебедя» в черный цвет. Если бы мы смогли разобраться, какие тенденции значимы, а какие нет, и понять, к чему они приведут, наши предсказания стали бы более точными. Но увы, аналитически эту задачу не решить. Может быть, когда-нибудь появятся «формулы». Но до этого пока далеко.

Однако есть другой способ. Его давно используют инженеры, которым проекты делать надо, а просчитать все невозможно. Это решение – моделирование: технические модели самолетов обдувают в аэродинамических трубах, модели судов запускают в бассейнах, испытывают модели гидроэлектростанций, создают макеты электронных систем. Организации тоже можно моделировать. Эта книга, как и предыдущая, «Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле» [3], дает инструменты построения моделей, которые позволяют заглянуть в будущее.

И еще эта книга о том, как устроены организации. Курс MBA говорит, что организация – это структура плюс культура плюс системы. Несомненно, это так. В данном утверждении есть какая-то основательность. Что-то от меткого выражения братьев Стругацких, что «веревка есть вервие простое». Конечно, организация – это структура плюс культура плюс системы. Вопрос в том, насколько мы осознаем эту культуру и видим эту структуру. Не ту, которая прописана в положениях и схематически изображена на огромных листах во множестве квадратиков, со словами «Утверждаю. Генеральный директор Петров И. И.» и размашистой подписью в правом верхнем углу. А ту реальную, зачастую не зафиксированную на бумаге, структуру, которая незримо пронизывает всю организацию и определяет, кто на самом деле обладает непререкаемым авторитетом, а кто отчаянно барахтается в борьбе за свое место. Структуру, которая определяет, кто и к кому приходит в поисках советов, исходя из которой кто-то расшибает себе лоб, пытаясь открыть дверь, которая, с официальной точки зрения, должна быть открыта для него всегда. Питер Сенге писал: «Структура определяет поведение. Мы просто часто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей» [11].

Понимаем ли мы культуру собственной организации? Конечно, многие ответят «да», потому что у многих компаний есть прописанная корпоративная культура. Но я сейчас говорю не о ней. А о том причудливом результате, который получается, когда корпоративная культура накладывается на реальную жизнь организации и образует сплав того, что хотело и планировало руководство, с тем, что проросло за время существования бизнеса во взаимоотношениях людей, незримой иерархии, отношении к своей работе и своим клиентам. Начальники хотели одного, подчиненные – другого, в результате получилось то, чего не хотел никто. В этом состоит отличие «корпоративной культуры» от «культуры организации».

Эта книга не о корпоративной культуре. Она вообще не о формальностях и бумагах. Это книга о том, как на самом деле устроена организация изнутри. Проработав 18 лет в реальном бизнесе, а потом детально изучив много сотен организаций как бизнес-консультант и тьютор программы MBA, я точно знаю, что между этими формальными понятиями зачастую лежит пропасть. И в эту пропасть легко проваливаются огромные деньги, время и силы.

Как написана эта книга

Очень трудно описывать большие системы, потому что в них всё связано со всем. Вдвойне трудно описывать большие системы одновременно для бизнесменов, менеджеров и психологов. Мало того, что в лексиконе этих людей не так много общих слов и всё приходится объяснять три раза. Откуда ни начни, выясняется, что для стройности и понятности изложения надо добавить еще десяток-другой страниц. Поскольку это справедливо и для уже добавленного десятка страниц, автор вместе с читателями невольно попадает в рекурсию. Все осложняется тем обстоятельством, что я точно не собираюсь написать еще один учебник менеджмента, напичканный красивыми моделями. И уж вовсе не планирую написать книгу для психологов, каждый абзац в которой заканчивается фразой «а потому наладьте отношения с мамой, и в бизнесе все поправится».

Я уже сталкивался с этой проблемой в своей первой книге «Организация через телескоп» и достаточно успешно справился с ней, написав двуслойный текст. В нем каждый феномен жизни организации сначала описывался на языке управленцев, а потом – на языке организационных психологов. Судя по отзывам читателей, такой подход отлично сработал. Эта книга построена по тому же принципу. Все примеры описываются так, чтобы психологи могли понять, в каких терминах люди бизнеса видят и описывают организацию. При этом используется подход и терминология MBA Открытого университета Великобритании, с которым я сотрудничаю как тьютор программ Открытой школы бизнеса. Я постараюсь как можно подробнее описывать каждый термин, кроме совсем общеупотребительных. Впрочем, их я тоже постараюсь объяснить.

В свою очередь каждый термин или подход, привнесенный из психологии, подробно описывается, чтобы бизнесмены могли увидеть огромное коллективное сознание, личность и бессознательное своих организаций. При этом используется терминология, принятая в среде специалистов по системно-феноменологическому, нейролингвистическому и коуч-подходу, поскольку я обучался именно им. Возможно, психологам других направлений это покажется спорным. Я буду рад услышать возражения. Мне всегда можно написать по электронной почте o.vaynberg@gmail.com или связаться через мою страницу в «Фейсбуке» https://www.facebook.com/oleg.vainberg.

В конце разделов, как правило, приводится пример, как можно работать с проблемными ситуациями или принимать верные решения, используя инструменты системно-феноменологического подхода. Если он вам не нравится, вы можете пропускать примеры, это не помешает дальнейшему пониманию текста.

Вы сами решаете, читать ли вам все подряд или начать с того, что вызывает ассоциации со стоящими перед вами сейчас проблемами. И все же эта книга не справочник, а, скорее, бизнес-детектив. И, как и любой детектив, ее интереснее читать с первой главы.

Проблемно-ориентированный подход
и подход, ориентированный на решение

Бóльшая часть книг по управлению бизнесом посвящена тому, как разрешать возникающие проблемы. Меньшая часть – как не допускать возникновения проблем. Совсем небольшая часть – как использовать возникающие проблемы себе во благо. И уж вовсе по пальцам можно перечесть книги, которые вообще не оперируют термином «проблема», а используют более нейтральные формулировки, например «событие». Если честно, мне хотелось написать эту книгу именно так. Для меня все, что происходит, – просто события, которым мы придаем самую разную эмоциональную окраску, от «затруднение» и «проблема» до «приключение» и «возможность». Но чаще всего ко мне как к консультанту, траблшутеру и бизнес-коучу приходят со словами: «У нас проблема». Поэтому давайте поговорим о «проблемах» в терминах проблем.

Знаменитый математик Чебышев как-то читал в Париже лекцию под названием «О кройке платья». Начал он так: «Для простоты мы будем рассматривать человеческое тело как шар». Математики вообще любят идеальные модели. И не только математики. Итак, как проводит свои дни идеальный руководитель? Идеальный сферический руководитель в вакууме сидит в своем идеальном сферическом кабинете и раздумывает над стратегией своей идеальной сферической организации на годы вперед. Иногда он вызывает своих подчиненных и отдает им распоряжения, от которых веет мудростью веков.

Более реальные и живые руководители носятся по совещаниям, заскакивая по дороге на производство, склады или торговые залы, и разрешают невероятное множество крупных и мелких проблем, зачастую выбирая не из плохого и хорошего решения, а из плохого и очень плохого. Поговорим о реальности.

За что хвататься в первую очередь

Вообще-то, конечно, за голову. Самое неприятное, что может произойти, когда возникает проблема, – то, что вы попытаетесь решить ее «на автомате», по аналогии с тем, что уже было. IT-инженеры знают, что ни один вирус не приносит столько проблем, сколько их приносят неумелые попытки пользователя избавиться от этого вируса. Работая IT-директором, я всегда учил своих сотрудников, что при возникновении проблемы надо немедленно убрать пальцы с клавиатуры. Лучше вообще заложить руки за спину или сесть на них. Особой пользы это, конечно, не принесет. Но нанесенный вред будет минимизирован.

Если изобразить проблемную ситуацию графически, то по одной оси можно отложить степень нашего понимания того, в чем вообще заключается проблема (см. рис. 3). Тогда справа будет «известная проблема», для которой мы понимаем, в чем именно проблема заключается, а справа – «неизвестная проблема», когда мы видим массу негативных последствий и проявлений, но не понимаем, в чем именно проблема. Как если бы вас в незнакомой стране остановил дорожный инспектор и на незнакомом вам языке начал что-то объяснять. По жестам и рассерженной интонации, вы понимаете, что нарушили какое-то правило, но не имеете ни малейшего представления о том, какое именно правило и насколько серьезно нарушение. И понятия не имеете, что делать дальше.

Матрица проблем-решений

По другой оси разместим степень нашего понимания того, как проблему решить. Внизу будет «известное решение», а вверху «неизвестное решение». Таким образом, у нас получаются четыре квадранта: известная проблема – известное решение, известная проблема – неизвестное решение, неизвестная проблема – неизвестное решение и неизвестная проблема – известное решение.

Это одна из базовых моделей курса MBA, и она стала таковой заслуженно. Поэтому разберем ее подробнее. Начнем с простейшего варианта.

Проблема понятна, и как ее решать – тоже понятно. Это называется рутинная проблема. Зачастую устранить предпосылки проблемы дорого, долго или вообще не представляется возможным. Известная проблема: пошел дождь и можно промокнуть. Известное решение – раскрыть зонт. В организационной жизни таких проблем большинство. Мы знаем, что на то, чтобы сделать как следует, вечно не хватает времени и денег. Но удивительным образом находится и то и другое, чтобы сто раз все переделывать.

Иногда, кстати, считать проблему рутинной – самый разумный и дешевый вариант. Особенно в эпоху, когда каждый день появляются новые технологии и есть шанс, что с развитием технологий проблема исчезнет сама по себе. Лет двадцать пять назад мне надо было проложить компьютерную сеть. Можно было подойти к этому вопросу всерьез: открыть проект, построить стратегию организации на десять лет вперед, вывести из нее IT-стратегию, чтобы понять, как именно будет развиваться организация и какая именно топология и масштабы компьютерной сети потребуются через год, три, пять, десять. К счастью, я тогда еще не был MBA, а был простым инженером с тремя IT-образованиями. Wi-Fi тогда еще не изобрели, и даже витая пара еще не появилась на свет. Компьютеры соединялись коаксиальным кабелем, похожим на тот, который идет из антенного гнезда в ваш телевизор. Я вооружился дрелью, кабелем, разъемами и монтажными клещами и приступил. Оказавшийся поблизости представитель системного интегратора бегал вокруг, «хлопал крыльями» и плачущим голосом выдавал разнообразные сентенции, смысл которых заключался в том, что я это делаю несертифицированными руками, несертифицированными клещами и сам результат у меня не сертифицирован. Тогда как он, всего за сто долларов за рабочее место, проложит сеть, предоставит протоколы испытаний и, главное, даст гарантию на двадцать пять лет. Я, кстати, видел проложенные им сети. Прекрасная работа. Добротно, надежно, не то что мои «сопли».

Поскольку фирма все время спонтанно росла и видоизменялась, покупала новые помещения, следующие годы я раз в месяц что-то добавлял, переносил с места на место и осваивал новые территории. Года через три появилась новая технология – витая пара третьей категории. Вооружившись дрелью, отверткой и соответствующими клещами, я за пару дней поменял всю сеть под знакомые причитания очередного интегратора: «Сертифицированные руки, клещи, кабель, сто долларов… двадцать пять лет гарантии». Еще через пару лет, под неодобрительными взглядами несколько присмиревших интеграторов, вооружившись уже специальным инструментом и кабельным тестером, я быстренько перевел всю компьютерную сеть на витую пару пятой категории. А потом появился Wi-Fi. В наш век стремительно сменяющих друг друга технологий наконец-то слово «временный» перестает быть синонимом «навсегда» и означает действительно «ненадолго».

Более творческий квадрант: известная проблема – неизвестное решение. Бывает, что проблема понятна, но как ее решать – совершенно не ясно. В менеджменте это называется «ограниченная проблема». В такой ситуации понятно, в чем заключается проблемная ситуация, кто в нее вовлечен, что вообще происходит. Главный вопрос, который возникает в этом квадранте, это: «Откуда мы знаем, что мы знаем, в чем сущность проблемы?». Действительно очень важный вопрос, которому, кстати, посвящена довольно большая часть этой книги. Хорошо поставленный вопрос стоит долго. А правильно поставленный вопрос, как и точно сформулированная проблема, содержит больше половины ответа и решения. Но давайте пока оставим этот вопрос висящим в воздухе и для простоты изложения будем считать, что сущность проблемы определена нами правильно и можно приступать к поиску решения. Как с этим работать, мы обсудим чуть позже, для этого в нашем арсенале найдется огромное количество инструментов.

Третий квадрант – это ситуация, когда мы не понимаем, в чем именно проблема, и уж тем более не понимаем, какое может быть решение. В менеджменте это называется «неограниченная проблема». Все, что мы видим, – это симптомы, которые говорят о том, что что-то не в порядке. Основные вопросы: на кого это все влияет кроме нас, кто в это вовлечен, видим ли мы всю проблему или только вершину айсберга? Но, может быть, нам и не надо все это прояснять? Разве видеть, что что-то не в порядке – не то же самое, что видеть проблему? Увы, нет. Государственный муж смотрит в окно и видит очередь в пивную, граждан, мокнущих под дождем, и решает, что проблема в том, что нет навеса или в городе не хватает пивных и вообще надо срочно развивать общепит. Тогда как истинная проблема в том, что в городе не хватает рабочих мест, и именно поэтому народ стоит в очереди за пивом, а не у станка.

Иногда в подобной ситуации помогает теория ограничения систем (ТОС), придуманная Элияху Голдраттом. Мы еще скажем о ней пару слов в дальнейшем. Учебники MBА, к сожалению, дают очень банальные ответы на вопрос, как работать с такими проблемами. В основном советы сводятся к «проявляйте креативность» и «используйте методы латерального мышления» (lateral thinking – метод нестандартного подхода и решения задач). Креативность – это прекрасно. Но нет ли чего-то более прогнозируемого по времени и результатам? Есть, и дальше в этой книге вы найдете инструменты, позволяющие выяснить, в чем на самом деле состоит проблема.

И наконец четвертый квадрант: неизвестная проблема – известное решение. Представьте, что вы, нарушив неизвестные вам правила дорожного движения, не понимая, что именно нарушено и не зная языка, попробовали привычно вручить полисмену купюру. Один из моих приятелей, будучи в Лиссабоне, проделал это и избежал крупных неприятностей только чудом. Самая парадоксальная и вместе с тем самая обыденная ситуация – то, что встречается в организации повсеместно. Как говорится, если у ребенка в руках молоток, очень многое в доме может стать гвоздем.

Если есть молоток – многое становится «гвоздем»