Цитаты из книг автора «Олег Иванов»

Судя по практике сотен проектов малого бизнеса из разных стран, которые приходили на InvestBazar, этот принцип всегда работает.

Мы как работодатели обязаны платить налог на зарплату плюс НДФЛ. Проблема в том, что в разных странах и/или в разных отраслях действуют разные ставки и разные принципы начисления данных налоговых выплат с зарплаты персонала. В нашей практике мы выбираем один из двух способов планирования налогов: а) просим профессиональных бухгалтеров сделать корректные расчеты; б) не вносим эти расходы и рассчитываем на резервы. Практика показывает, что, во-первых, штатное расписание ни в одной компании не бывает заполнено на 100% каждый месяц (люди могут выйти на работу в середине или в конце месяца; бывают больничные, увольнения), а во-вторых, не бывает так, чтобы каждый месяц все получали 100% бонусов. То, что мы закладываем в план, — это просто расчетный уровень. Отсюда при планировании персонала всегда остается два резерва — по бонусам и по количеству людей. Этого хватает, чтобы формировать определенный фонд оплаты налогов по зарплате, по пенсионным и прочим

Полезная практика. Есть несколько принципов планирования, два из которых мы чаще всего применяем в малом бизнесе: планирование от ресурсов и планирование от целевых результатов

Поэтому финальный аккорд в проверке любой бизнес-идеи перед стартом — это составление финансовой модели. Она даст нам ответы на два самых важных вопроса: сколько денег нужно на запуск проекта и сколько стоит наш проект уже сейчас? Без ответов на эти вопросы любые переговоры с инвестором будут пустой тратой времени. Вы либо получите самые невыгодные условия при оценке проекта, либо недооцените размер необходимых инвестиций и попадете в сложное положение, когда уже после запуска проекта придется срочно искать деньги еще, еще и еще.

При скоростях, которые развивают гонщики, пилот просто разобьется, разнеся в клочья все вокруг. Это очевидно. Какой же вывод? Очень простой: при росте скоростей должна повышаться точность всех процессов. В бизнесе действует тот же принцип, что и в примере с повозкой и болидом «Формулы-1». Так как основа бизнеса — экономика и финансы, то и более высокого уровня точности стоит ожидать именно в расчетах, финансовых потоках и финансовых моделях. Пока у вас микрооборот и три человека в штате, можно особо не заморачиваться по поводу точности прогнозов. Но с ростом оборотов, числа клиентов, сотрудников, поставщиков без регулярного финансового планирования ваш бизнес обречен на «неожиданную» встречу с неизбежной гибелью, которую можно было бы и предотвратить, используй вы инструменты регулярного планирования.

Фаза 4. Как? После того как каждая жалоба «перевернута» в свое решение, самое время перейти к моей любимой фазе — вопросу «как?

Фаза 3. Перевертыш. Несмотря на ироничное название, этот этап в опросе очень важен. После того как вы определили пять-семь «болячек», схожих для всех клиентов, делаете по каждой из них тот самый «перевертыш». Иными словами, не задумываясь, формулируете все ровно наоборот. Там, где клиенты сказали «высокие цены», вы в таблице пишете «низкие цены». Там, где пожаловались, что «никто не делает доставку», пишете «мы делаем доставку». И так далее. Просто наоборот, не задумываясь.

Что дает такой опрос? Во-первых, у вас появляется четкое понимание, чего совершенно конкретные клиенты хотят и за что готовы платить деньги уже сейчас. Во-вторых, вам даже дают конкретное название того, что хотят… Другими словами, как бы говорят: «Назови это так, и я готов буду заплатить!» В итоге вы не только кристально четко уясняете для себя, какие продукты/услуги стоит предлагать и кому, но в дополнение к этому еще и понимаете, как эти продукты и услуги должны называться, чтобы клиенты вас поняли. Часто на этом этапе возникают откровения. Сидя дома, вы вдруг осознаете: «Какой классный продукт я придумал!» А потом приходите к клиентам, и выясняется, что им этого и близко не надо, они просят совсем другого… Итак, мы провели опрос 10–15 разных клиентов. Теперь заполняем по каждому из них таблицу «30 × 30» и переходим к следующей фазе.

В первую очередь выясняем ключевые «боли»: «Что вам сейчас мешает в бизнесе? Чего не хватает, чтобы ваше дело росло, развивалось и была прибыль?» Сначала отвечающие будут запинаться, говорить не очень уверенно, потом начнут произносить общепринятые в таких случаях слова (дескать, налоговая строга, кризис, людей нет), а потом уже станут переходить к деталям. Можно задавать и наводящие вопросы: «Есть ли какие-то компании, у которых это получается лучше всех?» В ответ вам приведут примеры. Потом вы спрашиваете: «А что не получается даже у них?» На это вам тоже ответят, будьте уверены.

вы выбираете для проекта 10–15 потенциальных клиентов, с которыми хотели бы работать, или существующих клиентов из действующего проекта и задаете им ряд вопросов. Для этого необходимо провести серию или коротких личных встреч, или телефонных звонков — буквально по пять-семь минут с каждым. Лучший результат достигается, когда в самом начале беседы, представившись, опрашивающий говорит, что проводит небольшое исследование в отрасли, чтобы понять, как повысить уровень сервиса или улучшить качество продуктов «именно для таких клиентов, как вы, и для такого рода бизнеса, как ваш».