Цитаты из книг автора «Олег Чулыгин»

История, перекинутая из прошлого в настоящее с вектором в будущее, дает очень много знаний о респонденте. Вернемся к молоку. Например, респондент говорит, что раньше брал «Деревенское молоко», сейчас — «Простоквашино», в будущем планирует вообще отказаться от молока. Конечно, будущее — спорная тема, мало ли что там произойдет. Но это позволяет глубже погрузиться в тему, получить более глубокое содержание, хорошенько покрутить вопрос с разных сторон. А тема прошлого и настоящего однозначно важна.

Содержательные вопросы всегда разные. А вопрос «почему» один. Содержание черпается как раз из него.

Это мой любимый вопрос. «Почему» — главный технологический вопрос исследования. Этот же вопрос запускает рефлексию.

Как раньше берсерки — мифологические воины, известные своей неистовостью — вводили себя в боевой транс, как новозеландская команда по регби исполняет танец хака, так и интервьюер накачивает себя перед интервью, настраивается и фокусируется, подогревает свой интерес. Интерес в данном случае состоит из нескольких аспектов: интерес к собеседнику — придет очень интересный человек; интерес к теме — я получу ответ на интересующий меня вопрос; интерес к событию — такого больше не будет.

Исследование дает не только картину рынка, но и вектор его развития. Исследователь может давать прогнозы — куда пойдет рынок, какие тренды становятся нарастающими. Наша задача, на мой взгляд, не только фиксировать текущую ситуацию. Стоит попробовать моделировать завтрашний день. Это ценно для нашего заказчика. Бизнес, который знает, что будет завтра, всегда выигрывает. Те, кто понимает только то, что происходит сейчас, неминуемо будут отставать. Но без понимания текущего момента ничего хорошего не выйдет. Таким образом, глубинные интервью — техника необходимая, если хочешь узнать своего клиента по-настоящему. И она дает свои плоды. Вместе с тем методика достаточно сложная. Но постижимая.

Я использую совместный поиск решения проблемы вместе с заказчиком, которого нужно сделать союзником. Он сам становится тем, кто помогает решить свою задачу. В конце концов это его бизнес. Да, я выявил проблемы, но на определенном этапе исследования я беру заказчика в свою исследовательскую команду, чтобы и он помог решить свою задачу.

Если мы не общаемся с заказчиком, мы можем принести много идей, которые не подойдут этому бизнесу. Респонденты могут предложить то, что невозможно по законодательству в этой отрасли, на что не хватит людских или финансовых ресурсов. В результате появятся ответы и инсайты, которые бизнесу не помогут, потому что либо неинтересны, либо невозможны с точки зрения реализации. Исследователь словно учится в двух университетах сразу: и у потребителей, и у заказчика. Притом по ускоренной программе.

самым мы глубже понимаем запрос заказчика и его команды. Мы сразу уточняем все возможности и ограничения бизнеса. И когда мы выходим на интервью с респондентами, мы точно знаем, что может компания, какая информация им пригодится, как ее можно применить.

Исследователь должен держать в голове мысль: какое полезное бизнесу знание я должен получить сейчас от потребителя? А для этого необходимо знать бизнес, нужно проводить исследования и в среде самого заказчика. Тем

решений не придумать. Упомянутый эффект возникает, когда собеседник начинает раскрывать проблему определенным углом. Возможно, он неверно формулирует запрос с самого начала. А может, и не до конца понимает, чего хочет. Когда вы расспрашиваете о проблеме заказчика на старте, у него складывается более объемное понимание вопроса. А бывает и так, что заказчик находит сам решения для некоторых задач. Ведь он погружен в проблему изначально. А вы с помощью вопросов погружаетесь на его уровень и рассматриваете проблему уже совместно. Поскольку он в теме дольше вас, уточнение или акцент на какой-либо детали может его осенить. Предельно важно не вести собеседника к какой-то мысли. Идите за ним, ответы уже есть у него. Если попытаетесь манипулировать, собеседник закроется.