Современные тренды в перераспределении труда…

Начнем с философского вопроса. Люди говорят о разных трендах: о глобализации, о технологиях и «экспонентных» компаниях, о демографии (живем дольше, стареем, нас становится все больше – но только не в развитых странах…), о поколениях (X, Y, Z, Alfa…), о мире VUCA… и многих прочих занимательных вещах.

Но с точки зрения предмета книги хочу заострить внимание на трех фундаментальных, по-моему мнению, моментах.

1. Технологические уклады. Наверняка многие слышали о волнах Кондратьева и циклах Шумпеттера. Но особого внимания с моей точки зрения достойна концепция товарища Глазьева – концепция технологического уклада (рис.1.1).

Рис.1.1. Иллюстрация концепции технологических укладов

Технологический уклад – это несколько взаимосвязанных и последовательно сменяющих друг друга поколений техники и технологий, эволюционно реализующих общий технологический принцип. Казалось бы, а при чем это к трендам труда? А при том, что это напрямую влияет на всю социально-экономическую систему – и, в частности, на труд.

Каждый технологический уклад имеет ведущую технологию. И мы как раз вначале 6 технологического уклада

Более того, каждый новый технологический уклад\виток уменьшается по времени. И как следствие мы имеем экспоненциально растущие компании – просто компании начали более ускоренно проходить циклы. Т.е., изменения ускоряются причем с постоянным нарастанием. И на это явление необходимо реагировать и организациям, и обществу.

Говоря о технологических укладах, нельзя не отметить, что будущее наступает не равномерно: технологии следующего витка развиваются на пике предыдущего. Но по странам это выглядит неодинаково – если в Японии и Гонконге Вы будете лицезреть будущее, то у нас по отраслям все еще преобладают технологи 4 уклада (кроме ВПК – там уже 5—6 уклад).

2. Изменение соотношения видов труда. Немного поясню о видах труда в целом.

Кривым зеркалом классификации труда является классификация труда на умственный и физический. Даже ряд мировых светил менеджмента не смогли ее преодолеть.

Хотя П. Друкер в своих работах вплотную подходил к тому, чтобы решить этот классификационный вопрос. Вспомним хотя бы его «Энциклопедию менеджмента», где он вводил понятие «новые служащие», «менеджмент как обособленная деятельность», «производительный труд» и т.д.. И он почти вырвался из ограничений этой классификации в 80-х, когда находил в своих трудах нестыковки – но так и не смог до конца преодолеть эту парадигму.

На самом деле в широком смысле есть 3 вида труда (рис.1.2):

· Производительный – это стандартный труд. Основан на рутинных, однотипных, повторяющихся, четко определенных действиях. Даже труд программиста по своей природе является производительным и ничем не отличается в этом плане от труда тракториста. Просто ведущей технологией прошлого уклада был ДВС и трактор как инструмент (вспомните роман Дж. Стейнбека «Гроздья гнева»), а теперь информационные технологии – и компьютеры, стеки и фреймворки как инструменты. Труд надзирателя (мастера, бригадира) по своей сути также является производительным.

· Управленческий, функциональным назначением которого является эффективное использование существующих ресурсов и технологий окружающего мира, создание систем управления, управление процессами и непосредственное управление (координация, коммуникации, контроль и т.д.) деятельностью. Конечный результат этого труда – наиболее эффективные в конкретной ситуации решение, определяющие воздействия на управляемые объекты (люди, массы, нации, процессы и т.д.).

Рис.1.2. Виды труда

· Созидательный\Эвристический – порождает новые технологии, ресурсы, модели и концепции, системы. Опирается на исследования, разработку. Нижний уровень этого труда – это разработка новых решений путем реконфигурации или комбинации существующих объектов реальности.

И именно эти виды уже делятся на физический и умственный. Но речь о другом. Если ранее была высокая доля физического производительного труда, то сейчас преобладает все тот же производительный, но только умственный труд. И он будет со временем весь заменен машинами (роботами, компьютерами). Останется превалировать два основных вида труда – управленческий и созидательный (рис.1.3).

Рис.1.3. Визуализация соотношения видов труда

И естественно все больше новых методов, и знаний будут проникать в общество из ранее доступных только для созидательного (поиск нового) и управленческого труда.

Вы наверняка и сами наблюдаете какими стремительными темпами (в том числе благодаря ИТ технологиям как движущей силе этого технологического уклада) идет как тотальная автоматизация производительного умственного труда и управленческого труда, так и до-автоматизация физического труда ранее ограниченного рамками механизации производства (то что сейчас облачают в термин «производственная революция 4.0»).

3. Новый тип ресурсов. Всю историю человечество изначально сопровождали 2 типа ведущих ресурсов (ПРИРОДНЫЕ и ТРУДОВЫЕ). Со временем к ним добавился КАПИТАЛ (универсальные единицы обмена от ракушек и камней до золота, Советских рублей и Американского доллара). И только эти ведущие общественные ресурсы видело поколение наших дедов, родителей и, собственно говоря, мы.

Но теперь мы на пороге того, что ИНФОРМАЦИЯ и ЗНАНИЯ станут важным ресурсом наряду с ПРИРОДНЫМИ, ТРУДОВЫМИ и КАПИТАЛОМ.

Думаю, что в не таком уж далеком будущем самым главным ресурсом вообще станет ВРЕМЯ – но пока не об этом. О ВРЕМЕНИ у меня есть философская статья-публикация Будущее времени. Новый компонент для перенастройки систем управления

Вот эти три аспекта (смена технологического уклада, изменение соотношений видов труда и появление нового типа ресурсов) и представляют для нас интерес в плане изменения труда в новом мире и бизнес-окружении, чтобы рассуждать о бизнес-ориентированной модели HR-функции.

Модель Дейва Ульриха

О модели Дэйва Ульриха не буду много говорить: многие слышали о его модели. Сделаю ударение, что речь идет о базовой модели 1997 года, благодаря которой он стал «отцом HR 21 века», а не его последних работах. И потенциал этой модели до сих пор недоиспользован в мире, не говоря о России и СНГ.

В своей первой работе Ульрих уделил мало внимания внешней работе HR (рыночным трендам, тенденциям). Но именно он положил начало тому, чтобы смотреть на результаты работы HR не только внутри организации, а и вовне на рынке труда.

Для создания этой ролевой модели HR им использованы две оси, на пересечении которых появляются 4 роли (рис. 1.4):

Рис. 1.4. 4 роли HR в модели Д. Ульриха

Эти 2 оси:

· Ориентация на будущее (или Стратегический фокус) против Операционного (Ежедневного) фокуса

· Ориентация на процессы или Ориентация на людей.

Во многом благодаря именно этой модели, стало понятно, как сместить мышление и работу HR-функции к стратегическому фокусу: от ежедневной рутины – к долгосрочному планированию; от транзакционной работы – к трансформационной.

Напомню каждую из 4 ролей против часовой стрелки: от процессной операционки (попроще) к стратегическому фокусу (посложнее):

· Эксперт по администрированию — учет кадров, ведение HRIS и развитие ее функционала в части ввода данных человеком и автоматизации операций, обеспечение соблюдения законодательства, отчеты, операционный рекрутинг, размещение и администрирование информации в различных ИТ системах и т. д. Без этой обособленной роли HR-функция не сможет высвободить время на стратегическую работу.

· Адвокат сотрудников — обеспечивает работу с сотрудниками и линейными руководителями, вводит новых сотрудников в должность и помогает адаптироваться, поддерживает климат в коллективе и работает с результатами опросов (лояльность, мотивация, удовлетворённость, вовлеченность) по подразделению, разъясняет HR процессы и практики, конфигурирует команды, помогает решать конфликты и споры внутри команд, определяет пробелы и помогает менеджерам формировать программы обучения, организует культурно-массовые мероприятия для закрепленных подразделений.

· Агент изменений – это уже стратегическая роль. Эта роль помогает в изменении поведения персонала и оргкультуры в целом. Она умеет работать с установками, мнениями, отношениями персонала. Важно то, что в отличии от Адвоката Сотрудников эта роль сфокусирована на управлении массами людей, а не помощи каждому конкретному сотруднику или линейному менеджеру. Эта роль планирует и внедряет массовые программы для изменения поведения, навыков и готовности сотрудников «жить\существовать» в новой реальности\организации. Использует весь арсенал практик по управлению изменениями – от пропагандистско-коммуникационных методов и анализа обратной связи – и до подборки тренингов для бизнесов или функций (не каждого отдельного члена команды, в отличии от Адвоката Сотрудника).

· Бизнес партнер – работа с высшим и старшим менеджментом в части поддержки реализации стратегии с т.з. кадрового потенциала и человеческих ресурсов. Да, это именно та роль, которая участвует в разработке бизнес-стратегии со стороны HR. Он занимается стратегическим планированием человеческих ресурсов, помогая бизнесу определить их достаточность и полноту для реализации стратегии.

Он конфигурирует кадровые бизнес-решения, которые диктуются долгосрочной стратегией компании. Помогает проектировать организационные изменения, а также инициативы по оптимизации и повышению эффективности кадрового потенциала.

Это, по сути, самая что ни есть ролевая модель. И эта модель – не просто теория. Нам она важна будет далее, чтобы:

1. Определить основные элементы бизнес-ориентированной модели;

2. Рассмотреть методику отбора подходящих (соответствующих, «правильных») людей в эти элементы.

Естественно, это только роли. А уже сегодня на практике в организационной модели эти роли компании «раскатывают» по «кубикам», разбивая на 3 блока, возглавляемых CHRO (рис.1.5):

Рис.1.5. Основные блоки организационной модели HR в современной практике организаций

· СоЕ (с англ. Centers of Expertise) – или Центры Экспертизы. Отвечают за проектирование процессов, их эффективность (вкл. автоматизацию) и инженерию HR решений

· HRBP (c англ. HR Business Partners) – HR бизнес-партнеры, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию\будущее организации

· SSC (с англ. Shared Services Center) – в нашей аббревиатуре ОЦО (или Общие Центры Обслуживания), которые сфокусированы на ежедневной рутинной операционке.

Важно упомянуть, что одними из важнейших вещей (по сути, ключевыми факторами успеха) для эффективной работоспособности всей бизнес-ориентированной HR-модели являются:

1) ОЦО (общий центр обслуживания)

2) Аутсорсинг (часть операций внутри ОЦО передается «на сторону» подрядчикам, аутсорсинговым партнерам)

3) HRIS (кадровая ИТ-система, автоматизирующая рутину)

4) Порталы самообслуживания сотрудника и руководителя (ESS\MSS – от англ. Employee self-service и Manager self-service).

Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):

Рис.1.6. Иллюстрация работы HR-модели с учетом HRIS, ESS, MSS

Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (именно они работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:

– ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.

– Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) – но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.

– Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.

Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.