Цитаты из книги «Конфликт – это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное русло»

Но я всего лишь пытаюсь помочь! Благие намерения, непреднамеренные последствия

Как распознать токсичного сотрудника? Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что такие сотрудники обладают определенными чертами характера и манерами поведения. Они чересчур самоуверенны, эгоцентричны, продуктивны, соблюдают правила. Интересно отметить, что у тех, кто заявлял о «необходимости непременного соблюдения правил», шансы увольнения именно за их нарушение оказались на 25% выше. Исследователи также обнаружили, что у сотрудников, работавших в команде с токсичными коллегами, на 46% возрастала вероятность увольнения за проступки. Выходит, токсичные сотрудники создают токсичную среду.

Такие работники обладают чрезмерным влиянием. Исследования, проведенные Гарвардской школой бизнеса7, подтверждают, что ценные сотрудники работают в четыре раза продуктивнее середнячков, в то время как другие научные работы демонстрируют, что они могут приносить компании до 80% прибыли.

Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство власти пьянит еще больше и развязывает руки. Руководители-преследователи не получают честную обратную связь, потому что их попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, которая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авторитет или эффективность. И в корпоративной среде это проявляется в следующем: тайны, сокрытие информации; хищническая конкуренция; страх и тревога; обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избежать ответственности за отрицательные результаты; повышенный риск оскорбительного поведения; высокая текучесть кадров; растущий риск судебных исков.

Руководители-спасатели часто получают повышение за ответственность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться другим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалистами с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявляется в следующем: низкая инновационная активность; отсутствие инициативы; страх неудачи; аналитический паралич; бесконечные совещания; погоня за цифровыми показателями; зависимость от руководителя; недовольство руководителем;

утрата уважения к руководителю; психологическая обстановка уныния и обреченности; перекладывание ответственности на внешние обстоятель­ства; низкие заинтересованность и участие; апатия и безразличие; уклонение от конфликтов; нежелание проявлять инициативу и рисковать.

Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются, сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Многие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно выльется желание привлечь их к ответственности. Возможно, такие руководители достигли определенного статуса или высокого положения, которые и служат им охранной грамотой. В корпоративной среде подобный тип лидерства выражается следующими симпто­мами: сниженная самооценка сотрудников;

Когда корпоративная обстановка определяется драмой, динамика событий и последствия предсказуемы. Со временем культура на рабочем месте перенимает качества личности руководителей. Люди способны играть все три роли драмы, но чаще все-таки тяготеют к одной из них и выступают в ней более убедительно.

Одним из ключевых качеств хорошего руководителя становится умение решать проблемы, не создавая при этом новых.

теперь давайте разберемся с адаптивностью. Нам нужны гибкие люди, которые могут ответить на неожиданный вызов и процветать даже в неблагоприятных условиях. Беда в том, что те же самые люди могут стать преследователями, когда ломают правила и создают негативную драму, вызывая всеобщее замешательство и вынуждая других приспосабливаться к внезапным переменам. «Кому нужны правила? — возражают они. — Пока тебя не поймали за руку, все эти условности не имеют никакого значения».