Цитаты из книг автора «Нейт Региер»

Продвигайтесь к настойчивости. Заявите о своих границах или незыблемых устоях и обязательствах. Чем оборачивается для вас сложившаяся ситуация? Что на кону? Какие действия вы готовы или не готовы предпринять? Избегайте ультиматумов.

Переходите к находчивости. Опишите, какие ресурсы вы готовы предложить для устранения разрыва между вашими желаниями и дей­ствительностью. Если вам требуется какая-то информация или дополнительные источники, обозначьте их. Избегайте советов или предложений того, что другие могут или должны сделать, чтобы помочь вам.

Начните с открытости. Раскройте свои чувства, возникшие в сложившейся ситуации, но не сдавайтесь. Если существует разрыв между вашими желаниями и тем, что вы испытываете на самом деле, по­пробуйте сформулировать, что вы чувствуете в связи с этим и как бы вы хотели себя ощущать.

Формула сострадательного конфликта звучит как О-Н-Н-О.

Сострадательный конфликт работает весьма конструктивно, используя цепочку навыков, нанизанных в порядке, указанном выше: открытость, находчивость, настойчивость и снова открытость.

В итоге решение отпустить и двигаться дальше предполагает личную ответственность за сделанный выбор и связанные с ним дей­ствия. Это своего рода обязательство, контракт на выполнение одного или нескольких действий. До тех пор пока человек не взял на себя конкретное обязательство, предусматривающее более высокий уровень ответственности и риска, нельзя сказать, что он вышел из фазы находчивости.

Грамотные руководители понимают, что осознанный выбор в процессе проработки мелких вопросов взращивает в сотрудниках уверенность и это положительно влияет на их способность к принятию ответственных решений в наиболее важных проектах.

Опытные руководители, наставники, коучи и координаторы синтезируют ресурсы, привлеченные на стадии находчивости, и направляют усилия сотрудников на принятие ключевых решений. Уклонение от выхода из находчивости чревато тем, что люди застревают на всяких «почему» (наступает так называемый паралич анализа) или скатываются к роли спасателей (раздают окружающим советы, что нужно делать).

ственность возможно лишь в редких случаях, в экстремальных ситуациях и только с четким объяснением причин. Во всем остальном лучшее, что может сделать лидер для повышения ответственности сотрудников, — это предложить им выйти за пределы находчивости, отпуская то, что тянет назад.

Ответственность за принимаемые решения и выбор — это чрезвычайно мощный инструмент. Отобрать у человека власть и ответ­ствен