Цитаты из книг автора «Натаниэль Бранден»

Поддерживайте талантливых одиночек: несмотря на необходимость эффективной командной работы, в компании должно быть место и для блестящих индивидуалистов, которые «слышат другую музыку». Даже командные игроки вдохновляются, видя, что индивидуальность пользуется уважением.

Учите сотрудников рассматривать проблемы как вызовы и возможности; этот подход разделяют все успешные личности с высокой самооценкой.

Давайте задания, стимулирующие личностный и профессиональный рост: если человек не ощущает, что растет, его самооценка и энтузиазм снижаются.

Выясните главные интересы сотрудников и при каждом удобном случае соотносите цели и задачи с индивидуальными предпочтениями: давайте людям возможность делать то, что они любят и умеют больше всего; ориентируйтесь на их сильные стороны.

Обеспечьте соответствующее планирование и финансирование инноваций: нельзя просить людей проявлять новаторские способности, а потом прикрываться отсутствием средств (или других ресурсов), — творческий энтузиазм может смениться упадком морального духа.

Берите личную ответственность за формирование культуры само­оценки: неважно, сколько профильных тренингов вы организу­ете, — подчиненные вряд ли продемонстрируют желаемое поведение, если не увидят пример в вас.

кто-то однажды справедливо заметил: «Вы такой начальник, каким вас считают подчиненные».

Сотрудников поощряют за умение самостоятельно решать рабочие проблемы и предоставляют для этого все возможности: ожидается, что они будут брать инициативу на себя, а не делегировать ответственность за принятие решений вышестоящим. Сотрудники видят, что вознаграждение за успехи намного превышает штрафы за неудачи: в компаниях, где дело обстоит наоборот, работники боятся рисковать или самовыражаться. Сотрудников поощряют за желание учиться: мотивируют поступать на курсы и участвовать в программах, увеличивая объем своих знаний и умений. Сотрудники чувствуют соответствие между заявленной корпоративной философией, с одной стороны, и поведением руководителей — с другой: видят целостность их поведения и стремятся соответствовать. Сотрудники чувствуют, что с ними обращаются честно и справедливо: рабочее место становится «разумной вселенной», вызывающей доверие. Сотрудники имеют возможность гордиться плодами своего труда: они воспринимают результаты своих усилий как полезные, а свою работу — достойной. Если эти условия соблюдаются, компания становится местом, где стремятся работать люди с высокой самооценкой, а сотрудники с более скромной самооценкой смогут здесь ее повысить.

Компания, сотрудники которой действуют с высоким уровнем осознанности, принятия себя (и других), самоответственности, самоутверждения (и уважения этого качества в других), целенаправленности и личностной целостности, является командой невероятно эффективных личностей. При этом компания поддерживает шесть столпов в той мере, в какой в ней созданы нижеследующие условия. Сотрудники ощущают себя в безопасности: знают, что над ними не станут насмехаться, оскорблять их достоинство, унижать, наказывать за открытость и честность, за умение признать свою ошибку или за фразу «Я не готов ответить, но обязательно изучу вопрос». Сотрудники чувствуют, что их принимают: относятся к ним вежливо, прислушиваются к ним, приглашают открыто делиться мыслями и ощущениями, обращаются как с личностями; что достоинство имеет значение. Сотрудники чувствуют, что им бросают вызов: дают задания, которые стимулируют прилив энтузиазма и вдохновения, подвергая испытанию и развивая их способности. Сотрудники чувствуют, что их признают: видят их личные таланты и достижения и вознаграждают за блестящие успехи материальным и нематериальным образом. Сотрудники получают конструктивную обратную связь: им объясняют, как повысить достигнутые результаты, не унижая и делая упор на положительные, а не на отрицательные моменты, подчеркивая их сильные стороны. Сотрудники видят, что от них ждут новаторского подхода: хотят слышать их мнение, провоцируют мозговой штурм; что новые идеи только приветствуются. Сотрудники имеют доступ к информации: они получают не только данные (и ресурсы), необходимые для непосредственного выполнения работы, но и более широкие сведения о целях и достижениях компании, чтобы понять взаимосвязь между своими функциями и главной корпоративной миссией. Сотрудникам предоставляют полномочия, соответствующие их возможностям: их мотивируют проявлять инициативу, принимать решения и выносить суждения. Сотрудникам предлагают четкие и непротиворечивые правила и инструкции: они знают, чего от них ждут.

Когда меня приглашают рассказать, как с помощью принципов и техники роста самооценки повысить производственные показатели, я часто использую метод завершения предложений и прошу участников программы каждый день в течение нескольких недель записывать от шести до десяти окончаний для следующих основ: Если я сегодня буду действовать на 5 процентов осмысленнее… Если я на 5 процентов повышу самопринятие в повседневной деятельности… Если я сегодня на 5 процентов повышу самоответственность… Если я сегодня на 5 процентов повышу самоутверждение… Если я сегодня на 5 процентов повышу целеустремленность… Если я сегодня на 5 процентов повышу целостность…