Цитаты из книг автора «Молли Даффи»

Вот несколько примеров таких правил: принимать хорошие идеи; доверять друг другу; быть здесь и сейчас.

Помимо отношений между руководителем и сотрудниками, эмоциональная динамика влияет на нашу мотивацию, здоровье, общение, принятие решений и многое другое

Автор научно-популярных книг Джоан Липман говорит, что менеджеры-мужчины часто не хотят давать отзывы о работе женщин, потому что боятся, что те могут расплакаться. Женщины же говорят, что на работе в основном плачут из-за гнева или разочарования. «Мужчины так не считают, – объясняет Липман. – Но женский плач на рабочем месте – то же самое, что крики и злость для мужчин».

Пол Сантэгата, один из руководителей Google, проводит среди своих подчиненных игру под названием Just Like Me («Прямо как у меня»), задача которой – напомнить конфликтующим сотрудникам следующее: • У этого человека, как и у меня, есть убеждения, собственное видение и мнение. • У этого человека, как и у меня, есть надежды, тревоги и уязвимые места. • Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценным и компетентным, как и я.

Вот хорошее практическое правило: поддерживайте релевантные эмоции, отбрасывайте нерелевантные. Принимая решение, спрашивайте себя: «Как я себя чувствую?» Обозначьте свои эмоции, а затем классифицируйте каждую из них как относящуюся или не относящуюся к делу. Если вы испытываете беспокойство, подумайте о том, вызывает ли беспокойство само решение или, например, вы нервничаете из-за большой презентации, сделать которую предстоит позже. Навык разграничения этих двух типов эмоций помогает принимать решения более успешно.

Психологи различают релевантные и нерелевантные эмоции. • Релевантные эмоции напрямую связаны с тем выбором, который необходимо сделать. Например, если вы пытаетесь решить, стоит ли просить о повышении по службе, и мысль о том, что не стоит, вызывает у вас сожаление – вы испытываете релевантные эмоции. Эти ощущения помогают понять, какой вариант выбрать. • Нерелевантные эмоции никак не связаны с принимаемым решением, но тем не менее они удивительным образом склонны просачиваться в ваши рассуждения. Скажем, Лиз ушибла мизинец об угол шкафа или ей влепили штраф за превышение скорости. И вот в порыве чувств она может вдруг решить, что все идеи ее коллег просто отвратительны.

Френдить или не френдить коллег в соцсетях – вот в чем вопрос. Отвечая на него, люди делятся на два типа: сегментаторы и интеграторы. Сегментаторы проводят четкую грань между личной и профессиональной жизнью. («Я хотел бы добавить вас в свою профессиональную сеть на Linkedln, но, пожалуйста, никогда не подписывайтесь на меня в Instagram».) Интеграторы не создают никаких границ между личным и рабочим. («Как это так вышло, что мы еще не друзья в Snapchat?»)

Определив свои потребности, выразите их. Не говорите: «Меня бесит предложение поменять все в последнюю минуту». Вместо этого: «Ваши правки конструктивны, но поскольку времени в обрез, конкретный и предсказуемый результат предпочтительнее. Какие правки мы еще успеем внести? И каким образом?»

Способность отличать оттенки сложных чувств, например, эйфорию от счастья, удовольствия и восторга, называют эмоциональной гранулярностью.

Это помогает нам не скатиться по спирали к обоюдному раздражению, когда он чувствует, что я недовольна им, поэтому сам сбит с толку и обижен, из-за чего я чувствую себя еще более