Цитаты из книги «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум»

Перво-наперво вам надо максимально точно определить, какие люди нужны и сколько. Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из бизнес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же!

«Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и выращиваем из них качественных сотрудников. • Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный потенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку. • Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане». • Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их. • Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.

Персонал – один из самых ценных ресурсов компании. • Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спецификой.

Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Однако нужны специальные технологии, чтобы построить высоконадежную систему из ненадежных элементов.

Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, – увеличивать этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития корпоративной культуры), лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи.

Сравните «прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами – и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным

Бизнес – это очень простая вещь. Единственная большая проблема в нем – это люди

И снова о функциях сотрудника. Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-процессах и проектах.

Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: исходя из расположения в компании нужных компетенций[248], чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами.

Рекомендую проектировать / улучшать архитектуру бизнеса каскадом, сверху вниз[247]. То есть сначала понять и написать все про компанию, затем перейти к департаментам, потом к отделам, а уже после этого – к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться. Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отнесена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор. Или те сознательные сотрудники, которые тянут это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не будет делать никто.