Цитаты из книг автора «Михаил Молоканов»

то, на что вы все равно не можете повлиять. –

Контроль – это лишь сравнение желательного результата с полученным. Его задача – понять, попали ли вы туда, куда наметили попасть, сделал ли сотрудник то, что вы от него хотели. Поэтому важно не путать контроль с применением власти. Сам по себе контроль как элемент управленческого цикла не должен являться наказанием. Иначе от вас будет скрываться информация, и у вас не будет понимания, что происходит в организации.Несмотря на то что в начале эксперимента испытуемых предупреждали, что они могут прекратить участие в эксперименте в любой момент, и несмотря на то что они не знали, что ученик – подсадной участник – лишь симулировал криками все нарастающую боль от ударов током, 65 % испытуемых – психически здоровых людей, принимавших участие в эксперименте, подчинялись инструкциям экспериментатора и увеличивали напряжение до смертельно опасного уровня. А без этой информации вы ни ошибок исправить не сможете, ни дальнейшие планы строить.

Для важнее то, какие у него в команде люди, чем то, какие результаты они приносят. Этот стиль управленца чаще встречается среди собственников бизнеса, чем среди наемных топов (им все же приходится быть сильно ориентированными на результаты). Собственник выбирает несколько любимых руководителей и так экспериментирует с ними.

Важно, чтобы вы давали и позитивную обратную связь (информацию о достижении сотрудником желаемых результатов и о том, что он их превзошел), и негативную (о недостижении, ошибках, провалах…). Но некоторые руководители дают только негативную обратную связь, ссылаясь на то, что из опыта знают: если дашь негативную обратную связь, то в следующий раз сотрудник, скорее всего, сработает лучше, а если позитивную – хуже, мол, негативная обратная связь помогает собраться, а позитивная расслабляет.

Казалось бы, что после того, как вы поняли, какого результата хотели бы добиться, следующее, на чем вам нужно сфокусироваться, – выбрать наилучшую форму доведения до своих людей своего представления о желаемом результате. С точки зрения последовательности действий это, несомненно, так. Но с точки зрения важности фокусировки, как это ни парадоксально, на втором месте стоит дача обратной связи вашим сотрудникам.Обратная связь – это информация о том, насколько человек справился/справляется с заданием (и даже если он о нем и не знает).Помните детскую игру? Играющий выходит из комнаты, а оставшиеся прячут в ней какую-то вещь (или загадывают уже где-то лежащую). Он возвращается и пытается найти ее. Все остальные не раскрывают ни что нужно найти, ни где оно находится. Но подсказками: «горячо» (ищешь там, где надо), «тепло» (ищешь примерно там, где надо) и «холодно» (ищешь совсем не там, где надо) – они направляют его поиски. В итоге за счет такой обратной связи он в конце концов находит и что спрятали, и где спрятали.В то же время, если бы они ясно описали ему желаемый результат, например: «Найти зеленую пуговицу в шкафу», не факт, что он бы ее без такой обратной связи нашел. И шкафов в комнате может быть несколько, и зеленых пуговиц в каждом из них не по одной.Коммерческого директора розницы одного российского производственно-торгового холдинга переманили в него из известной западной компании. Ключевыми мотиваторами перехода были существенно бо́льшие деньги и декларируемое намерение собственника не жалеть денег на лучшие практики бизнеса и управления.Через несколько месяцев работы он, привыкший к международным практикам управления, ждет от генерального директора обратную связь о его работе. Тот неожиданно удивляется: Вы можете напрочь забыть сообщить сотрудникам, куда им двигаться. Но за счет своевременной обратной связи все равно сможете добиться от них желаемого. И наоборот, рассказав им, что и как делать, что нужно получить в результате, но не корректируя их действия по ходу выполнения намеченного, вы с большой вероятностью получите не то, что желали.

Итак, первый фокус управленческого мышления в каждой конкретной ситуации: понимать, на каких уровнях (всех четырех или только их части) каких именно результатов вы хотите добиться.

корпоративной культуре так или иначе включится самоуправление.

Четвертый уровень – эмоциональных состояний – ни сверху, ни под остальными, он как бы вокруг. Ведь можно воздействовать отдельно на каждом из первых трех уровней, не затрагивая остальные два. Но не затронуть эмоциональное состояние не получится – оно естественным образом изменится с повышением психологической готовности к действиям. А вот управленчески воздействовать только на эмоциональное состояние, не трогая задач, целей или ценностей, возможно. При этом важно понимать, что если вы не управляете сотрудниками по эмоциональным состояниям, то в

Чем менее опытны ваши сотрудники и чем более они дезориентированы, тем поверхностнее должен быть уровень управленческого воздействия. Для не очень компетентных нужны более четкие указания на уровне задач (руководство) по поводу конкретных действий, которые необходимо предпринять. Самых опытных достаточно побудить ориентироваться в своих действиях на самые общие принципы – ценности.

• какие принимать : гнев, спокойствие, безразличие или радость… – в зависимости от того, что именно нужно делать вашим сотрудникам.