Цитаты из книги «Психологическое айкидо»

Не буду подробно излагать приемы ораторского искусства. Я предполагаю посвятить этой теме отдельную книжку. Здесь же в плане психологического айкидо хочется просто перечислить основные положения. • Не ругайте своего конкурента. «Если вы проголосуете за Н., то не прогадаете. Он смог добиться для себя пятикомнатной квартиры. Став депутатом и получив власть, он то же сделает для вас».• Себя ругайте за достоинства. «Я наметил десять пунктов деятельности, но в двух случаях мне, к сожалению, не удалось довести дело до логического конца». • Не повторяйте ошибку одного из моих

И последняя тема, которой хотелось бы коснуться, – публичное выступление. Мне пришлось консультировать в предвыборных кампаниях кандидатов в депутаты

Если окажется, что прав я, то и в данном случае мой авторитет вырастает. Мы просто меняем диагноз. Но когда речь идет о лечении, то тут уступать уже нельзя. Я тогда говорю примерно следующее: «Я не утверждаю, что мое назначение лучше вашего, но и вы же не можете гарантировать, что ваше лучше. Можно и ваше предложение принять, можно и мое. Но за весь лечебный процесс отвечаю ведь я. Давайте договоримся так. Если то, что предложил я, окажется неэффективным, то мы сразу меняем мое назначение на ваше

только с использованием техники амортизации. Вот как это выглядит на практике. Когда прикрепленные ко мне врачи настаивали на своем диагнозе, я им уступал. Через 2–3 недели все станет ясно. Я ничего не проигрывал. Если оказывался прав мой ученик, то это было показателем того, что я демократичный руководитель и чутко прислушиваюсь к голосу масс.

К сожалению, психологические правила не всегда дают 100 %-й эффект. А если есть возможность уступить подчиненному, то лучше это сделать, даже если ты абсолютно уверен в своей правоте. Но если это грозит печальными последствиями, то уступать не стоит. Однако на своем настаивать следует

Может быть, вам поможет следующее правило: «Хвалить следует при всех, а ругать – один на один».

себя хорошо. Так и здесь. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., идентифицируя себя с Г., точнее с поощрением, которое получила Г., думали примерно следующее: «Ну, уж если эта дура смогла придумать, то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное и не буду отмалчиваться!» Такой метод стимулирует продуктивную деятельность и творческую активность подчиненных, а не прямые призывы работать на благо коллектива. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого наш герой не додумался, он бы его спокойно принял. Но после того как он уже высказал свое мнение, отказаться от него ему было бы трудно. Многие руководители, не зная о феномене идентификации, настраивают коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали?» – грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. На глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!» Да и пять минут теряется. А если учесть, что на планерке весь ваш коллектив присутствует, то умножьте пять минут на

Обратите внимание. Заведующий отделением никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Этот феномен часто наблюдается в толпе, при чтении сентиментальных романов и пр. Когда я иду на стадион, идущего рядом я идентифицирую с собой. Я считаю, что и он тоже болельщик футбола. Я уже знаю, с чего начать разговор. Читатели книг часто идентифицируют себя с литературными героями и на какое-то время чувствуют

твует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно дей