Цитаты из книг автора «Мэтью Сайед»

Это и есть главный вывод. Не обязательно сознательно обманывать кого-то или скрывать свои ошибки, чтобы образовался порочный круг неудач. Иногда ошибки совершаются у всех на виду – и мало кто их замечает: люди не знают, как работать с информацией, или подсознательно не хотят этого делать.

грандиозные теории – и бесполезную кучку глины» [163]. То же можно наблюдать и в политической жизни. Политики часто выступают с теориями (граничащими с идеологией), что, скажем, школьная форма улучшает дисциплину. Они говорят с психологами и обсуждают такие проблемы на встречах на высшем уровне. Это изощренная и бесплодная попытка управлять миром сверху. Заканчивается все бесполезной кучкой глины. Политики должны провести испытания, проверить, какие идеи работают, а какие нет. Чаще идеи будут оказываться неверными, однако именно благодаря этому политики чему-то научатся.

Второе заблуждение – страх потерпеть неудачу. Мы уже разбирали ситуации, в которых люди ошибаются и затем либо закрывают на неудачи глаза, либо скрывают свои ошибки. Перфекционизм чреват куда худшими последствиями. Вы так долго продумываете концепцию и разрабатываете стратегию, что не разрешаете себе потерпеть неудачу в принципе – до тех пор, пока не становится

Именно качество и количество практики, а не гены, являются движущей силой прогресса. И

Директор одной из престижных школ для скрипачей выразился так: «Талант – это нечто, что может заметить в юных музыкантах преподаватель, некая печать будущего величия».

Директор одной из престижных школ для скрипачей выразился так: «Талант – это нечто, что может заметить в юных музыкантах преподаватель, некая печать будущего величия».Но откуда преподаватель игры на скрипке знает, что юный музыкант, который выглядит таким талантливым, на самом деле не посвящал много часов занятиям? Откуда он знает, что начальная разница в способностях у этого ребенка и остальных сохранится после многих лет упражнений? Преподаватель этого знать не может, о чем свидетельствуют многочисленные исследования.Например, при исследовании британских музыкантов выяснилось, что лучшие исполнители учились не быстрее тех, кто не достиг таких высот мастерства: у разных групп результаты улучшались с одинаковой скоростью, буквально по часам. Разница лишь в том, что лучшие исполнители посвятили занятиям большее количество часов. Дальнейшие исследования показали, что в тех случаях, когда у лучших исполнителей талант проявлялся раньше, причина состояла в том, что им давали дополнительные уроки родители.А как насчет вундеркиндов – исполнителей, достигших высочайшего уровня еще в подростковом возрасте? Может быть, они учились в сверхбыстром темпе? Нет. Как мы увидим в следующей главе, только кажется, что вундеркинды добрались до вершины в два раза быстрее, но на самом деле они вместили астрономическое число занятий в краткий период между рождением и юностью.Джон Слобода, профессор психологии Килского университета, формулирует эту мысль так: «Нет абсолютно никаких доказательств “ускоренного продвижения” успешных людей». С ним согласен Джек Никлаус, один из лучших гольфистов всех времен и народов: «Никто – ни один человек – не приобрел мастерства в гольфе без практики, без серьезных размышлений и большого количества ударов. Большинству игроков мешает не отсутствие таланта, а неспособность раз за разом повторять хорошие удары. Ответ тут только один – практика».К тому же выводу – о главенстве практики – мы приходим при обращении и к другим областям человеческой деятельности, что наглядно продемонстрировал Эрикссон. Подумайте о том, как повысились стандарты практически во всех областях. Возьмем, к примеру, музыку: когда в 1826 году Ференц Лист сочинил «Блуждающие огни», современники говорили, что это произведение сыграть практически невозможно, а сегодня его исполняют все ведущие пианисты.То же самое относится к спорту. На Олимпийских играх 1900 года победитель в забеге на 100 метров преодолел дистанцию меньше чем за 11 секунд, и это назвали чудом; сегодня такого результата недостаточно, чтобы пройти в финал общенациональных студенческих состязаний. В прыжках в воду на Олимпийских играх 1924 года двойное сальто было практически запрещено, поскольку считалось слишком опасным – теперь элемент стал стандартным. Победитель марафона на Олимпиаде 1896 года преодолел дистанцию лишь на несколько минут быстрее квалификационного результата Бостонского марафона, в котором участвуют несколько тысяч любителей.Стандарты в науке тоже стали неизмеримо выше. Английский ученый XIII века Роджер Бэкон утверждал, что математику нельзя изучить меньше чем за тридцать или сорок лет – сегодня с дифференциальным исчислением знаком почти каждый студент колледжа. И так далее.Но суть в том, что эти успехи обусловлены не тем, что люди становятся более талантливыми: для дарвиновского отбора потребовалось бы гораздо больше времени. Люди просто практикуются больше, усерднее (благодаря профессионализму) и эффективнее. Именно качество и количество практики, а не гены, являются движущей силой прогресса. И если этот вывод справедлив для всего общества, то почему не распространить его на отдельных людей?

В 1991 году Андерс Эрикссон, психолог из Университета штата Флорида, и двое его коллег провели исследование выдающихся достижений, самое дорогостоящее из когда-либо выполненных.Объекты их исследования – скрипачи из знаменитой Берлинской высшей школы музыки – были разделены на три группы. К первой группе отнесли выдающихся студентов: мальчиков и девочек, которые могли стать всемирно известными солистами, войти в элиту музыкального мира. Этих детей назвали бы необыкновенно талантливыми – им повезло родиться с особыми музыкальными генами.Студенты второй группы обладали выдающимися способностями, но их не причисляли к исполнительской элите. Считалось, что они будут играть в лучших оркестрах мира, но не как звездные солисты. К последней группе относились наименее способные студенты: из них могли выйти преподаватели музыки, и требования к ним были наименее жесткими.Уровень способностей трех групп оценивался на основе мнения профессоров и был подкреплен объективными показателями, такими как результаты участия в конкурсах.После ряда сложных интервью Эрикссон обнаружил, что биографические характеристики всех групп были сходными – никаких систематических различий не наблюдалось. Все начали заниматься музыкой в восьмилетнем возрасте, одновременно с поступлением в обычную школу. Средний возраст, в котором студенты решили стать музыкантами, тоже оказался одинаковым – приблизительно пятнадцать лет. У каждого в среднем было 4,1 преподавателя музыки, а среднее количество музыкальных инструментов, на которых они учились, равнялось 1,8.Но между группами выявилось одно различие, неожиданное и существенное. Оно буквально поразило Эрикссона и его коллег. Это количество часов, посвященных серьезным занятиям.К двадцати годам лучшие скрипачи упражнялись в среднем 20 тысяч часов, на две с лишним тысячи больше, чем просто хорошие скрипачи, и на шесть с лишним тысяч часов больше, чем студенты, собиравшиеся стать преподавателями музыки. Такая разница не только статистически значима, но и удивительна.Однако и это еще не все. Эрикссон обнаружил, что в этой закономерности нет исключений: никто не попал в элитную группу без упорного труда, а все, кто много занимался, преуспели. Целенаправленные занятия были единственным фактором, отделявшим лучших от худших.

Нам нужно совершенствовать использование метода проб и ошибок в ходе контролируемых испытаний – и быть готовыми пробиваться к успеху шаг за шагом, попытка за попыткой. Проблемы усложняются, и нам необходимо избежать искушения спускать сверху непроверенные решения. Вместо этого мы должны пытаться познать мир снизу.

На деле старшая медсестра была повинна в особом типе лени. Не желая разбираться в сложной системе, которой управляла, она искала виноватых, уничтожала открытость и возможности обучения. Она подавляла самую важную ответственность, которую философ Вирджиния Шарп назвала «опережающей»: эта ответственность требует учиться на неблагоприятных событиях, чтобы будущие пациенты не страдали от ошибок, которых можно избежать.

В теории менеджмента часто противопоставляются позиции «найдем виновного» и «сойдет и так». Задача менеджера – найти разумный баланс между этими вроде бы противоречащими друг другу образами мысли. Наказывай часто, и люди замкнутся в себе. Наказывай редко, и люди перестанут трудиться. Но если приглядеться, противоречия тут нет. Примирить эти вроде бы конфликтующие позиции (усердие и открытость) можно, обратившись к принципу «черного ящика». У менеджера, который терпеливо разбирает причины произошедшего и выслушивает все стороны, появляется преимущество. Он не просто понимает, что именно случилось, он вдобавок шлет персоналу важный сигнал: если вы совершите честную ошибку, вас не накажут