Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

Уделяя первоочередное внимание данным и процессам, а не результатам, TQC поощряет людей обращаться в поисках причин проблем к предыдущему процессу в производственной линии. Совершенствование требует, чтобы мы всегда знали, что поступит с предыдущего процесса. Те, кто решают производственные проблемы, задают вопрос «почему?» не единожды, а пять раз. Часто первый ответ не выявляет коренной причины проблемы. Задавая вопрос почему несколько раз, можно выявить цепочку обстоятельств, одно из которых, как правило, и будет ключевым. Тайити Óно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел следующий пример выявления действительной причины остановки станка. Вопрос 1: Почему остановился станок? Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель. Вопрос 2: Почему возникла перегрузка? Ответ 2: Потому что смазка подшипника была недостаточной. Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной? Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса. Вопрос 4: Почему неисправен насос? Ответ 4: Потому что износилась его ось. Вопрос 5: Почему она износилась? Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси.

Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ: • потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают; • на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения; • минимизировано сопротивление переменам; • становится возможной постоянная корректировка; • можно получить решения, основанные на реальности; • решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы; • люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма; • понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно; • рабочие могут думать о кайдзен во время работы; • не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.

Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»

Люди, которые не зарабатывают, — это те, кто сидит выше «добытчиков денег» — т.е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства.

В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, — президента.

Многие менеджеры из-за их привязки к отношениям гемба — менеджмент, как показано на обычном треугольнике (рис. 2-2), склонны полагать, что их работа должна заключаться в том, чтобы всегда говорить гемба, что делать. Глядя на перевернутый треугольник (рис. 2-1), где гемба находится сверху, менеджеры могут понять, что им надо слушать людей гемба и учиться у них, чтобы оказать своевременную помощь. Гемба становится источником здравого смысла и недорогих улучшений.

Сегодня, напротив, у президентов ряда известных японских компаний есть богатый опыт в области гемба. Они обладают хорошим пониманием того, что там происходит, а также обеспечивают ей соответствующую поддержку.

В Японии о работе, связанной с производством, иногда говорят: три «K», что можно расшифровать с помощью трех японских слов: «опасная» (kiken), «грязная» (kitanai) и «напряженная» (kitsui). Когда-то гемба была местом, которого избегали хорошие менеджеры, поэтому назначение на должность в гемба означало, что на карьере можно поставить крест.

Рабочих надо вдохновлять на то, чтобы они выполняли свои роли, чувствовали гордость за свой труд и ценили собственный вклад в компанию и в общество в целом. Привитие чувства гордости и понимания миссии — неотъемлемая часть ответственности менеджмента за гемба.

качество, затраты и поставка (QCD).