Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

УЛУЧШАЙТЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ЧТОБЫ СНИЗИТЬ ЗАТРАТЫ Производительность улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый объем на выходе или когда увеличивается выход при том же самом входе. Под входом здесь понимаются: человеческие ресурсы, вспомогательные средства и материалы. Под выходом имеются в виду: продукция, услуги, выход годных изделий и добавленная ценность. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем лучше. Это не только снизит затраты, но и, что более важно, уменьшит проблемы с качеством, поскольку, чем меньше рук, тем меньше возможностей совершать ошибки.

Такие меры по сокращению затрат неизменно разрушают процесс создания качества и в конечном счете приводят к его ухудшению.

Но сегодняшние потребители все более требовательны, они хотят получить продукцию высокого качества по низкой цене, в полном объеме и при быстрой поставке. Если мы реагируем на требование снижения цен путем простого сокращения затрат, то вскоре обнаружим, что качество и своевременность поставок исчезли.

Качество достигается тогда, когда все в организации привержены идее: никогда не направлять брак или непроверенную информацию на следующий этап процесса.

Первоначальный анализ существующих процедур должен ответить на такие вопросы, как: • есть ли у нас стандарты? • как поддерживается порядок (5S) в гемба? • сколько муда присутствует в гемба? Затем начинаются действия. Например: • внедрение пяти принципов гемба; • обучение сотрудников тому, чтобы никогда не посылать дефектную продукцию на следующую стадию процесса; • поощрение действий групп и предложения по решению проблем; • начало сбора данных, чтобы лучше понять суть проблем и решать их; • начало изготовления простых зажимных приспособлений и инструментов, чтобы облегчить работу и сделать ее результаты более надежными.

Разработка новой продукции или проектирование нового процесса начинается с бумажной работы. Здесь можно исправить ошибки или сбои без всяких затрат, одним росчерком пера. Недостатки, обнаруженные позже, на стадии производства или, что еще хуже — после того, как продукция поставлена потребителю, потребуют очень дорогостоящих исправлений.

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», поскольку, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

«Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях. Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба: 1. Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба. 2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся). 3. Примите временные контрмеры на месте. 4. Найдите первопричину. 5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Сопротивляйтесь искушению сократить затраты за счет качества! Не жертвуйте качеством в интересах поставки!