Цитаты из книг автора «Марти Каган»

На мой взгляд, компаниям, которые перестали заниматься инновациями вследствие увеличения масштаба, не хватает одной или нескольких из перечисленных ниже черт.

Я определяю как способность команды постоянно повышать ценность своего бизнеса.

их продукт, и на основании этих данных оперативно вносить коррективы. Плохие команды считают, что иметь возможность просматривать аналитику и отчеты неплохо, но в этом нет особой необходимости. Хорошие команды вводят новые функции в продукт и выпускают релизы постоянно, зная, что непрерывный поток небольших релизов обеспечивает клиентов более надежным решением. Плохие команды тестируют продукт вручную в самом конце болезненного этапа интеграции, а затем одним махом делают релиз.Хорошие команды ставят во главу угла референcных клиентов. Плохие команды одержимы борьбой с конкурентами. Хорошие команды празднуют то, что им удается значительно улучшить бизнес-результаты своей компании. Плохие команды празднуют то, что им удается выпустить хоть какой-нибудь продукт.

благодаря этому находят новые способы улучшения продукта. Плохие команды дают на оценку прототипы технарям только на этапе планирования спринта. Хорошие команды каждую неделю взаимодействуют с конечными пользователями и клиентами, чтобы лучше понимать их запросы и проблемы и видеть их реакцию на самые новые идеи. Плохие команды думают, что они и есть потребители.Хорошие команды знают, что многие из их любимых идей не понравятся потребителям, а даже если люди их примут, понадобится нескольких итераций, чтобы достичь желаемого конечного результата. Плохие команды просто создают продукт из дорожной карты, довольствуясь при этом тем, что соблюдают установленные сроки и обеспечивают нужное качество на отдельных этапах разработки.Хорошие команды понимают необходимость скорости и знают, что быстрые итерации — это ключ к инновациям; по их мнению, эта скорость произрастает на почве использования правильных методик, а не принудительного труда. Плохие команды объясняют низкую скорость работы недостаточным усердием коллег.Хорошие команды берут на себя обязательства с высокими требованиями только после того, как всесторонне оценят запрос и убедятся, что у них есть жизнеспособное решение, выгодное и полезное как для потребителя, так и для бизнеса. Плохие команды жалуются на то, что в их компании всем заправляет отдел продаж. Хорошие команды применяют инструменты, позволяющие немедлен

но и эффективно работающих в рамках бизнес-ограничений. Плохие команды просто принимают требования заинтересованных сторон. Хорошие команды мастерски владеют различными методиками быстрого тестирования идей и определяют, какие из них стоит воплотить в жизнь. Плохие команды проводят собрания, составляя на них дорожные карты.Хорошие команды любят проводить «мозговые штурмы» с участием авторитетных экспертов из разных подразделений компании. Плохие команды обижаются, когда «чужаки» лезут не в свое дело.В хороших командах продакт-менеджер, дизайнер и инженер-программист трудятся плечом к плечу, в полной мере осознавая необходимость компромисса между функциональностью, пользовательским опытом и технологией реализации. В плохих командах люди сидят в своих «отсеках» и требуют, чтобы другие делали запросы на их услуги в соответствующей форме с четким соблюдением графика.Хорошие команды постоянно тестируют новые идеи, чтобы не перестать быть новаторами, но делают это так, чтобы доход и бренд компании были защищены. Плохие команды ждут сверху разрешения на каждый тест.Хорошие команды настаивают на том, что у них должны быть все специалисты, необходимые для создания хитов, например сильный дизайнер продукта. В плохой команде о таких специалистах даже не слышали. В хороших командах инженеры-программисты ежедневно тестируют прототипы на этапе исследования и

У хороших команд есть захватывающее видение продукта, которое они реализуют с миссионерской страстью. Плохие команды — это команды «наемников». Хорошие команды черпают вдохновение и идеи из своего видения продукта и целей; внимательного наблюдения за проблемами и трудностями потребителя; анализа данных, генерируемых пользователями при употреблении продукта; постоянного стремления применять новые технологии для решения реальных проблем. Плохие команды просто получают указания от своего отдела продаж и потребителей. Хорошие команды понимают, кто основные заинтересованные стороны в их продукте; им известны ограничения, в условиях которых работают эти люди, и нацелены на поиск решений, не только полезных для пользователей и клиентов,

В работе продакт-менеджера довольно легко зациклиться на деталях, но ведь важнейшее условие успеха — сформировать хорошую продуктовую культуру.

ывая остальным, как они работают. Это помогает другим подразделениям понять, что продуктовые команды существуют не для «обслуживания бизнеса», а для решения проблем потребителей таким способом, чтобы это приносило пользу бизнесу

С точки зрения культуры также важно, чтобы разработчики продукта максимально честно и щедро делились новыми знаниями, расска

В культурном плане важно, чтобы компания понимала, что цель и суть исследования продукта и инноваций — это непрерывное проведение быстрых экспериментов и приобретение новых знаний на основе полученных результатов.