Цитаты из книг автора «Марти Каган»

УМНЫЙ, КРЕАТИВНЫЙ И НАСТОЙЧИВЫЙ

Введение в бизнес-учет/финансы . Помимо языков программирования, стоит изучить язык бизнеса. Если вы никогда не изучали основ бизнес-финансирования, непременно сделайте это.

Хороший продакт знает, что поначалу любой продукт «неправильный», ведь никто не способен сделать все правильно с первого раза. И ему известно, что знания, полученные благодаря этим тестам, — самый скорый и верный путь к успеху в разработке.

Фокусируйтесь на одном целевом рынке или на одном профиле пользователя. Не пытайтесь угодить всем одним релизом. Каждый раз, работая над очередной версией, сосредоточивайтесь на одном новом целевом рынке или целевом пользователе. Потом вы обязательно обнаружите, что продукт оказался полезным еще кому-нибудь, но те, на кого вы ориентировались, его точно полюбят, а это и есть главное.

Сильные продуктовые команды, напротив, понимают и принимают неприятную правду, вместо того чтобы ее упрямо отрицать. Они мастерски расправляются с рисками (независимо от источника идеи) и итерация за итерацией быстро идут к эффективному решению. В этом и заключается вся суть исследования продукта, и потому я считаю этот вид деятельности важнейшей ключевой компетенцией любой продуктовой компании.

Во всех приведенных мной примерах верные решения предлагали не пользователи, не клиенты и не торговые представители. Для создания отличного продукта в первую очередь требуется тесное сотрудничество с дизайнерами и разработчиками в деле решения реальных проблем ваших пользователей и клиентов способами, обеспечивающими потребности компании. Во всех приведенных мной примерах пользователи понятия не имели, что то, во что они впоследствии влюбятся, вообще возможно.

Цели должны быть качественными, а ключевые результаты — количественными/измеримыми.

В описываемой мной модели обеспечение каждой продуктовой команды конкретными бизнес-целями тоже входит в сферу ответственности менеджмента. Разница в том, что в этом случае определяются приоритеты бизнес-результатов, а не продуктовых идей. И да, как ни парадоксально это звучит, иногда нам приходится убеждать менеджмент нацелиться на бизнес-результаты.

Далее рассмотрим роль продакт-менеджера в этой модели. В сущности, ее даже не следовало бы так называть; на самом деле менеджер здесь является скорее менеджером проекта, чем продукта, потому что речь идет фактически о сборе требований и документировании их для инженеров-программистов. А это не имеет никакого отношения к реалиям современного менеджмента высокотехнологичных продуктов.

Слабые команды просто месяц за месяцем движутся по спущенной им сверху дорожной карте. А когда что-то не работает — что, надо сказать, случается часто, — они сначала обвиняют в этом заинтересованную сторону, которая запросила или затребовала фичу, а затем пытаются включить в карту дополнительную итерацию или предлагают изменить проект или набор фич, надеясь таким образом решить проблему. Если им дадут достаточно времени и денег, они в итоге могут выполнить поставленную задачу — при условии, конечно, что у менеджмента раньше не лопнет терпение (что вряд ли вероятно).