Цитаты из книг автора «Марти Каган»

В мире, конечно, найдется совсем немного продуктовых команд, которые изменили свои дорожные карты продукта так, чтобы каждый их пункт формулировался как бизнес-проблема, обязательно требующая решения, а не как фича или проект, которые, возможно, решат эту проблему, а может быть, и нет. Такие документы называют дорожными картами, базирующимся на результате. При виде таких карт я обычно бываю безмерно счастлив, потому что, насколько я знаю, в этом случае продуктовые команды нацелены на решение бизнес-проблем, а не на предложение новых фич. Дорожные карты, базирующиеся на результате, можно считать эквивалентом систем, в основе которых лежат бизнес-цели, например системы OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»)11. Форма разная, а содержание практически одинаковое.

Сильные продуктовые команды, напротив, понимают и принимают неприятную правду, вместо того чтобы ее упрямо отрицать. Они мастерски расправляются с рисками (независимо от источника идеи) и итерация за итерацией быстро идут к эффективному решению. В этом и заключается вся суть исследования продукта, и потому я считаю этот вид деятельности важнейшей ключевой компетенцией любой продуктовой компании. Если мы способны создать прототип и протестировать идею на пользователях, клиентах, инженерах и заинтересованных сторонах за часы и дни, а не за недели и месяцы, динамика в корне меняется,и, главное, мы получаем другой результат.

Хорошие команды празднуют то, что им удается значительно улучшить бизнес-результаты своей компании. Плохие команды празднуют то, что им удается выпустить хоть какой-нибудь продукт.

Далее вашему вниманию предлагается список моей топ-десятки самых больших проблем, которыми чреват такой подход. Имейте в виду: все это очень серьезные проблемы; даже одна из них может свести к нулю усилия всей команды. Тем не менее для многих современных компаний характерны несколько, а то и они все.

Хорошие команды каждую неделю взаимодействуют с конечными пользователями и клиентами, чтобы лучше понимать их запросы и проблемы и видеть их реакцию на самые новые идеи.

менеджер, дизайнер и инженер-программист трудятся плечом к плечу, в полной мере осознавая необходимость компромисса между функциональностью, пользовательским опытом и технологией реализации.

Хорошие команды понимают, кто основные заинтересованные стороны в их продукте; им известны ограничения, в условиях которых работают эти люди, и нацелены на поиск решений, не только полезных для пользователей и клиентов, но и эффективно работающих в рамках бизнес-ограничений.

Хорошие команды черпают вдохновение и идеи из своего видения продукта и целей; внимательного наблюдения за проблемами и трудностями потребителя; анализа данных, генерируемых пользователями при употреблении продукта; постоянного стремления применять новые технологии для решения реальных проблем.

Успешный менеджер продукта — это всегда умный, креативный и настойчивый человек в наилучшем проявлении этих качеств. Говоря «умный», я подразумеваю не просто высокий коэффициент интеллектуального развития. В первую очередь это любознательность и способность быстро учиться и применять новые технологии для решения проблем потребителей, охвата неосвоенных аудиторий или внедрения современных бизнес-моделей. Под креативностью имеется в виду способность мыслить нестандарт­но при решении бизнес-проблемы с помощью новых продуктов или функций. А настойчивостью я называю способность и готовность выталкивать компанию за пределы зоны комфорта благодаря убедительным доказательствам, постоянной коммуникации и наведению мостов между разными функциональными подразделениями в условиях неизменно упорного сопротивления с их стороны.

К тому же наша отрасль постоянно развивается, и мы с вами должны создавать продукты для рынков, которые возникнут завтра, а не для тех, что были вчера.