Цитаты из книг автора «Марти Каган»

Видение продукта не имеет ничего общего с его спецификациями. Это убедительное и красочное описание привлекательного будущего нового продукта в виде раскадровки, словесного изложения или особого прототипа, который принято называть концептуальным

к управлению обязательствами команд нужно подходить с готовностью идти на компромисс. Мы просим высшее руководство и другие заинтересованные лица дать нам немного времени на исследование продукта и поиск нужного решения. Нам нужно проверить его на потребителях — чтобы подтвердить его ценность и юзабилити; на разработчиках — чтобы гарантировать его выполнимость; на заинтересованных лицах — чтобы быть уверенными в его бизнес-жизнеспособности. И только найдя решение, соответствующее всем этим критериям, мы можем взять на себя обоснованное обязательство с высокими требованиями относительно того, когда мы сможем выдать конечный продукт и на какие именно бизнес-результаты можем рассчитывать.

В мире, конечно, найдется совсем немного продуктовых команд, которые изменили свои дорожные карты продукта так, чтобы каждый их пункт формулировался как бизнес-проблема, обязательно требующая решения, а не как фича или проект, которые, возможно, решат эту проблему, а может быть, и нет. Такие документы называют дорожными картами, базирующимся на результате.

Знаю: людям очень хотелось бы заполучить точный «рецепт» структурирования продуктовых команд, но увы, его не существует. Зато есть ряд важных принципов, и чтобы преуспеть в этом деле, их необходимо понять и взвесить все возможные варианты с учетом своих условий.

У хороших продуктовых компаний сильная команда, четкое видение и последовательное исполнение. В отличной продуктовой компании ко всему этому добавляется такой важнейший аспект, как сильная продуктовая культура.Сильная продуктовая культура означает, что команда в полной мере осознает важность непрерывного и быстрого тестирования и обучения.

Основная задача лидеров любой компании из сферы высоких технологий заключается в найме, развитии и удержании классных профессионалов. В продуктовой компании роль руководства выходит за эти рамки, также предполагая то, что мы называем комплексным видением продукта

Рис. 8.1. Непрерывный процесс исследования продукта и его поставки на рынок

продукта должно быть всеобъемлющим и комплексным. Не думайте, что наша задача — просто внедрять новые функции.

главное — решить проблему, а не имплементировать новые функции. Как мы уже говорили, традиционные дорожные карты продуктов нацелены прежде всего на процесс, но сильные команды знают, что их цель — не только и не столько внедрение того или иного решения. Они обязаны гарантировать, что оно позволит устранить фундаментальную проблему. Иными словами, они нацелены на реальные бизнес-результаты.

Речь идет о риске ценности (будут ли люди покупать это), риске юзабилити (удобства использования) (смогут ли пользователи понять, как это работает), риске реализуемости (осуществимости) (смогут ли инженеры создать то, что нужно, с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в распоряжении) и риске бизнес-жизнеспособности (будет ли это решение полезным для разных аспектов бизнеса: продаж, маркетинга, финансов, юридических вопросов и так далее). Продукты определяются и разрабатываются совместно, в сотрудничестве, а не последовательно.