Цитаты из книг автора «Марти Каган»

КОМАНДА «МИССИОНЕРОВ» Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды “миссионеров”, а не “наемников”». Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.

еженедельно тестируют множество идей продуктов — от десяти до двадцати и более. Хочу еще раз подчеркнуть, что в экспериментах обычно применяются прототипы. Прототипы — это не то, что абсолютно и полностью «созрело», и точно не то, что компания будет пытаться продавать и за что готова встать горой. Но они невероятно полезны, потому что с их помощью можно очень многое узнать, причем быстро и дешево.

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ Этап исследования включает в себя проведение серии очень быстрых экспериментов с использованием прототипов, а не самих продуктов, чтобы получилось быстро и недорого. Сейчас я только скажу, что существует несколько видов прототипов для разных рисков и ситуаций, но на создание каждого из них требуется как минимум на порядок меньше времени и усилий, чем на создание готового продукта. Чтобы понять ожидания пользователей, сильные команды обычно

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОДУКТА Эта концепция связана с понятием тесного сотрудничества в управлении продуктом, проектирования пользовательского интерфейса и инженерной разработки. На этапе исследования мы сокращаем разные формы риска, прежде чем будет написана хоть одна строка кода. Цель исследования — как можно быстрее отделить хорошие идеи от плохих и получить в результате проверенный бэклог продукта (журнал задач, которые необходимо выполнить команде). В частности, это означает, что мы получили ответы на четыре главных вопроса: Будет ли пользователь это покупать (или использовать)? Сможет ли он понять, как это использовать? Смогут ли инженеры это построить? Станут ли заинтересованные стороны это поддерживать?

маркетинга, финансов, юридических вопросов и так далее). Продукты определяются и разрабатываются совместно, в сотрудничестве, а не последовательно. Наилучшие команды вышли за рамки старой модели, в которой менеджер продукта выясняет и определяет технические условия, дизайнер-проектировщик разрабатывает решение, обеспечивающее их выполнение, а затем инженеры-программисты осуществляют их на практике — и каждому приходится считаться с ограничениями и учитывать решения тех, кто шел в этом процессе до них. В сильных командах все трудятся плечом к плечу, обмениваясь идеями и во всем помогая друг другу, чтобы придумать технологические решения, которые полюбят потребители и которые принесут реальную выгоду бизнесу. И наконец, главное — решить проблему, а не имплементировать новые функции. Как мы уже говорили, традиционные дорожные карты продуктов нацелены прежде всего на процесс, но сильные команды знают, что их цель — не только и не столько внедрение того или иного решения. Они обязаны гарантировать, что оно позволит устранить фундаментальную проблему. Иными словами, они нацелены на реальные бизнес-результаты.

Лучшие известные мне продуктовые команды уже отказались от таких подходов; они руководствуются принципами Lean и Agile, но гораздо выше поднимают планку своих целей и способов работы. Эти команды могут по-разному формулировать проблемы, иногда их терминология несколько различается, но в целом все они придерживаются трех принципов: Риски нужно учитывать в самом начале, а не в конце работы над идеей или продуктом. В лучших современных командах стараются максимально избавиться от рисков до принятия решения о начале работы. Речь идет о риске ценности (будут ли люди покупать это), риске юзабилити (удобства использования) (смогут ли пользователи понять, как это работает), риске реализуемости (осуществимости) (смогут ли инженеры создать то, что нужно, с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в распоряжении) и риске бизнес-жизнеспособности (будет ли это решение полезным для разных аспектов бизнеса: продаж

Вам нужно понимать, как работают коммерческие компании, и знать основные показатели эффективности, важные для бизнеса: пожизненная ценность клиента, средний доход на пользователя/клиента, стоимость привлечения потребителя, себестоимость продаж, маржинальная прибыль и многие-многие другие. Эти темы обычно входят в курс общего маркетинга. Главное — получить общее представление о том, как работают современные компании. Это довольно легко сделать, записавшись на курс в местном колледже или посредством са

список требований к разрабатываемому программному продукту, или так называемый бэклог.

Если разные функциональные подразделения (дизайнерское, инженерно-техническое или по контролю качества) ставят перед собой более широкие цели — скажем, разработка адаптивного дизайна, управление техническим долгом и автоматизация тестирования, — руководство должно их обсудить и определить приоритеты наряду с другими бизнес-целями, а затем интегрировать в соответствующие цели продуктовой команды.

Если вы внедряете систему OKR в своей продуктовой компании, непременно ставьте цели и ключевые результаты на уровне продуктовой команды