Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Конечно, допустимы разные вариации, например: «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в семейной жизни?», «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в рабочем коллективе?», «Что я могу сделать, чтобы лучше руководить этой группой?». Все зависит от обстоятельств. Но идея, полагаю, вам ясна. Настоящая, неискаженная и беспроблемная обратная связь, способная обеспечить перемены, должна отвечать следующим требованиям: она а) содержит совет, а не критику, б) направлена на будущее, а не зациклена на негативном прошлом, в) сформулирована таким образом, что действительно побуждает вас становиться лучше.

простить — значит отказаться от надежды на лучшее прошлое

Моя задача — объяснить им, что навыков и личных особенностей, позволивших им занять нынешнее положение, может оказаться недостаточно для продвижения вперед. С прежним багажом выше головы не прыгнешь.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я отвечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переменами, которые нам по силам.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качествами. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного финансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги. Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным ваше умение (или неумение) работать с людьми. Более того, даже при прочих неравных условиях порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко вы подниметесь.

А вот в напряженной рабочей атмосфере этот здравый смысл нам изменяет: у организации нет системы поощрения за воздержание от плохих решений или прекращение вредного поведения. Оценка нашей работы основывается на том, что мы сделали, каких показателей добились, насколько прибавили по сравнению с прошлым годом. Даже значительно менее важные личные цели формулируются в категориях активной деятельности, а не воздержания от чего-либо. Нас хвалят за пунктуальность, а не за отказ от необязательности.

По какой-то причине в нормальной повседневной жизни мы не склонны задумываться об этом. Но когда нам удается вовремя остановиться или избежать ошибки в нерабочей обстановке, мы себя неустанно поздравляем.

Чтобы вы стали делать то, что нужно мне, я должен доказать: вам это тоже пойдет на пользу — немедленно или в обозримом будущем. Это и есть естественный закон. Любой выбор, в большом или в малом, основан на сопоставлении риска с вознаграждением и сводится к вопросу: «Что мне это даст?»

Я провожу принципиальное различие между успехом, достигнутым в результате вашего поведения, и успехом, пришедшим несмотря на ваше поведение.

Если говорить языком психологии, то суеверное поведение проистекает из ошибочного убеждения, что действие, за которым следует некий положительный результат, является причиной этого результата. Действие может быть как функциональным, то есть направленным на человека или предмет, так и нефункциональным — замкнутым на себе и не имеющим объекта приложения. Если после его совершения происходит нечто хорошее для нас, мы усматриваем причинную связь и стараемся повторять это действие.