Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Однако просто — не значит легко

Когда мы следуем распорядку дня, или заранее пишем повестку для будущего собрания, или выпиваем перед работой кофе в одном и том же кафе, или убираем со стола все лишнее, прежде чем открыть ноутбук, мы сохраняем силы для самодисциплины. Наши рутинные действия оберегают нас.

на наше поведение и подталкивает к неразумным суждениям и нежелательным поступкам. Это одна сторона истощения, но есть и другая: как мы ведем себя под его влиянием. Поступки, которые вызывают истощение, — не то же самое, что поступки под воздействием истощения. Первые — причина, вторые — следствие. Этот эффект силен. Под воздействием истощения мы скорее склонны к неподобающему поведению, например чрезмерной болтливости, разглашению информации личного характера или высокомерию. Мы также чаще нарушаем социальные нормы, например занимаемся мошенничеством. Мы становимся невежливыми. Мы можем быть более агрессивными; под воздействием таких импульсов нам сложно сдерживаться. Но мы можем становиться и пассивнее, когда наши интеллектуальные ресурсы убывают и нам становится труднее противостоять другим и выдвигать контраргументы. По сути, все естественные побуждения, которые мы пытаемся сдерживать весь день, могут прорваться наружу, когда к вечеру истощение усилится. Это не значит, что они реализуются, однако они таятся в нас, ожидая нужного триггера.

Работа, которая требует от нас крайней сосредоточенности, вызывает усталость. Сохраняя «хорошую мину», работая рядом с лидерами, вы не должны показывать слабость. Многозадачность тоже истощает. Истощают и попытки убедить людей согласиться на ваши условия. Крайне утомительны попытки расположить к себе людей, предубежденных против вас. Сдерживать свои переживания — любой повод, при котором приходится контролировать свои мысли и чувства, — трудно, что также приводит к истощению. Однако, в отличие от физической усталости, мы не осознаем такого рода истощение. Когда мы прилагаем серьезные физические усилия, то заранее знаем, что почувствуем слабость в мышцах и будем нуждаться в отдыхе. Истощение другого рода, как и стресс, — наш невидимый враг. Еще не изобрели измерительный прибор, который будет говорить нам, что наши эмоции близки к нулю. Поэтому мы не можем измерить их и не способны признать, насколько глубоко наше истощение, которое влияет

заставлял Роберта давать непосредственным подчиненным конструктивные предложения на будущее. Раньше он редко так поступал, и люди уже и не надеялись услышать от него такой вопрос. Потом он добавлял: «Если бы ты был своим тренером, что бы ты посоветовал себе?» Идеи, которые он получал в ответ, приводили его в изумление, в основном потому, что часто они оказывались лучше, чем его собственные. Он был не против. Он не только формировал мир вокруг себя, он учился у него. «Как я могу тебе помочь?» — самая желанная фраза из уст любого лидера. Мы не можем говорить ее много раз, не важно, в какой мы роли — отца, друга или занятого CEO, проводящего встречу. Это взаимность, которой пользуются немногие из нас. Когда мы предлагаем помощь, мы слегка подталкиваем людей к признанию того, что помощь им нужна. Мы предлагаем нужное, а не вмешиваемся и не отдаем приказы. И Роберт хотел этого, он желал создать баланс общих интересов. «Как я могу стать более эффективным лидером?» Просить о помощи — значит сделать видимыми наши слабости и уязвимые места, а это не так просто. Роберт хотел быть идеальным CEO. Постоянные просьбы о помощи и сосредоточенность на его собственном прогрессе вдохновляли остальных на подвиги.

хочет для компании и чего ждет от сотрудника. Детали не так важны. Самое важное — тот факт, что Роберт высказывал свое видение, и теперь его можно было открыто обсуждать, а не гадать на кофейной гуще. Двусторонний диалог стал первым этапом изменения как репутации Роберта, так и окружающей среды. «В каком направлении движешься лично ты?» — позже Роберт изменил порядок разговора и задавал каждому собеседнику один и тот же вопрос, сравнивая их поведение и ход мысли со своими. И они немедленно отозвались на открытость и честность Роберта, ответив тем же. «Что у тебя получается хорошо?» — какие бы плохие оценки Роберт ни получал за «четкость целей», он почти так же плохо справлялся с конструктивной обратной связью. Никаких встреч, никакой возможности похвалить своих суперзвезд. Поэтому третья часть каждой встречи обязывала его открыто признать текущие заслуги сотрудника, который сидел перед ним. Потом он задавал редкий для лидеров вопрос: «Как ты думаешь, что ты и твой отдел делают хорошо?» Это был не просто формальный позитивный момент встречи. Роберт узнавал хорошие новости, которые в других обстоятельствах мог бы пропустить. «Что мы можем исправить?» — этот вопрос

Повестка дня для каждой встречи была отражена на листе бумаги в форме следующих вопросов. В каком направлении мы движемся? В каком направлении движешься лично ты? Что у тебя получается хорошо? Что мы можем исправить? Как я могу тебе помочь? Как ты можешь помочь мне? «В каком направлении мы движемся?» — затрагивает стратегические приоритеты компании. Этот вопрос заставлял Роберта произносить вслух то, что у него на уме, чтобы каждый менеджер слышал лично, чего он

Нам нужна правильная структура Без структуры мы не становимся лучше, какой бы цели ни стремились достичь — профессиональной или личной. Но это должна быть такая структура, которая подходит к ситуации и вовлеченным в нее людям.

В этом суть ежедневных вопросов. Вопрос «Сделал ли я все возможное…» — способ признать, что «в этой области мне нужна помощь». Наши ежедневные ответы помогают внедрять строгость и дисциплину, которых не хватает в жизни. Результат ясный и несомненный — мы сталкиваемся лицом к лицу с вопросом, которого старались избегать: становимся ли мы лучше?

контроль над непредсказуемыми импульсами нашей жизни. Мы говорим себе: «Здесь мне нужна помощь». И структура предлагает ее. Успешные люди интуитивно знают это. Но мы отказываемся от структуры, когда дело доходит до проблем в межличностной сфере. Структура хороша для того, чтобы оформить календарь, спланировать технически сложное задание, управлять другими людьми или получить навык, который поддается количественной оценке. Но при решении таких простых задач, как общение с окружающими, мы предпочитаем отказаться от нее, оправдывая себя фразами вроде: «Я в этом не нуждаюсь». Мы думаем, что «хорошая игра в команде» — категория для средней школы, а не для взрослых вроде нас. Мы говорим себе: «Я — состоятельный, успешный, взрослый человек. Мне не обязательно постоянно следить за тем, вежлив ли я и нравлюсь ли я людям». Мы не берем на себя ответственность за провалы в межличностных отношениях: в этом всегда виноват кто-то другой. Измениться должен он, а не я. Мы так довольны своими достижениями, что самонадеянно отрицаем наличие повода для изменений. Пока не сломалось — не чини.