Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Неужели все так просто? Да. Чем проще структура, тем выше вероятность того, что она приживется. И ежечасные вопросы тоже очень просты: они содержат серию шагов, которые так незаметно переходят один в другой, что мы едва различаем их. Предосознание. Успешные люди обычно хороши в предвидении обстоятельств, когда их поведение может оказаться под угрозой. Они редко попадают в ловушку на тяжелых переговорах, ужасных собраниях, в сложном противостоянии. Они знают, во что ввязываются, еще до того, как войдут в комнату. За неимением лучшего термина я называю это чувство пред­осознанием. Такие люди напоминают мне спортсменов, которые еще в раздевалке мысленно готовятся выйти на поле, что помогает им четко видеть ситуацию. Вовлеченность. Успешные люди — настоящие мастера активных действий. Выбор ежечасных вопросов в качестве структуры и вербализация специфических проблем — инструмент мотивации, который явно лучше, чем надежда на то, что все образуется само собой.

для мотивации. Он превращает обстановку скучной встречи в испытание. Это позволяет вам прекрасно осознавать собственное поведение. Ожидание теста провоцирует естественное желание добиться хороших оценок в графах «счастье», «смысл», «вовлеченность» и «отношения». И скуки как не бывало. У меня жесткое предложение. Представьте себе, что с сегодняшнего дня после каждого собрания вас будут опрашивать. Ваши сердце и разум скажут вам спасибо за это. Час, который вы потратите на это собрание, уже не вернуть назад. Если вам было плохо, это ваша беда, но не вашей компании и коллег. Зачем тратить этот час на то, чтобы отстраняться и цинично ждать окончания? Если вы берете на себя личную ответственность за свою вовлеченность, внесите полезный вклад в работу вашей компании и начинайте самосовершенствоваться.

Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие? Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл? Сделал ли я все возможное, чтобы построить хорошие отношения? Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу? Если бы вы знали, что вам предстоит ответить на эти вопросы, как бы вы вели себя, чтобы получить высокие баллы? Я давал этот тест тысячам руководителей. Вот некоторые характерные ответы. Я бы пошел на встречу с положительным настроем. Не ожидая, что кто-то сделает встречу интересной, я бы сделал это сам. Я бы не критиковал ведущего, а попытался бы ему помочь. Я бы пришел, подготовив хорошие вопросы. Я бы обязал себя узнать что-то осмысленное на этой встрече. Я бы попробовал наладить хорошие отношения с кем-нибудь из присутствующих. Я бы был внимательнее ко всему вокруг и убрал свой смартфон. Все ответы хороши. Если вы знаете, что вам предстоит тест, это неплохой толчок

Это должна быть простая структура, которая предвидит атаки окружающей среды и обусловливает умную, продуктивную реакцию, а не глупое поведение. Я предлагаю простую структуру, вариацию на тему ежедневных вопросов, которая требует от нас оценить свои усилия и напоминает о том, что не нужно терять самоконтроль. Она глубоко меняет наше сознание. Представьте себе, что вы идете на собрание, которое продлится час, будет бессмысленным, скучным; вы бы с большим удовольствием потратили это время на «настоящую» работу. (Все мы бывали в такой ситуации.) Вы не склонны скрывать свои чувства по этому поводу. Вы входите с угрюмым выражением лица, всем своим видом показывая, что вам лучше где угодно, только не здесь. Вы сутулитесь на стуле, избегаете смотреть людям в глаза, рисуете в блокноте, подаете голос, только когда вас спрашивают, говорите формальности. Когда встреча закончится, вы первыми выйдете из комнаты. У вас была задача протянуть этот час, и вы ее выполнили. Теперь представьте, что в конце встречи вы пройдете тест — ответите всего на четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час.

В этом весь парадокс: нам нужна помощь в те моменты, когда у нас меньше всего шансов ее получить. Наше окружение полно сюрпризов, которые провоцируют в нас странные, несвойственные нам реакции. В результате наше поведение противоречит нашим интересам. Как правило, мы этого даже не осознаем. У нас нет таких структурных инструментов, которые могли бы справиться с этими испытаниями. (Хорошо бы для этого существовало мобильное приложение — особый рингтон на телефоне, предупреждающий: «Ситуация накаляется. Сохраняйте спокойствие».)

Нам нужна помощь, когда у нас меньше всего шансов получить ее На пересечении структуры с поведением возникает парадоксальное явление. Мы доверяем структуре, когда должны управлять предсказуемыми областями. Мы знаем места, где нам нужно быть, задачи, за исполнение которых нам платят, людей, с которыми мы должны встретимся. Это записано в нашем расписании и в наших головах, поэтому мы можем подготовиться. У нас есть структура — этикет, и правила, которые предписывают приемлемые нормы поведения. В целом мы понимаем, как себя вести, когда знаем о чем-то заранее. Но что же делать с неожиданными ситуациями, которых нет в нашем расписании? Назойливый коллега, шумный сосед, грубый покупатель, злой клиент, обиженный ребенок или разочарованный супруг, который неожиданно потребовал внимания, когда мы не готовы и не в лучшей форме для правильной реакции? Если момент появляется некстати, под влиянием истощения мы можем ответить и пожалеть об этом.

Вы пожертвовали вашими целями ради кратковременного удовольствия.

Если мы действительно хотим измениться, то должны смириться с тем, что не можем делать исключения каждый раз, когда день «особенный». Оправдание минутных срывов «особыми обстоятельствами» формирует снисходительное отношение к непостоянству,

Мы опоздали на работу из-за «пробок на дороге» или «ребенка не с кем было оставить». Мы причинили кому-то боль, потому что у нас «не было выбора». Эти оправдания — по сути вариации на тему «собака съела мою домашнюю работу»

Не дерись со свиньей: оба будете в грязи, но только свинье это понравится»)