Цитаты из книг автора «Марк Розин»

Базовую ступень фасилитации я предлагаю назвать «процедурной». Процедурный фасилитатор помогает группе преодолеть барьеры первого уровня, связанные с трудностями при формулировании мыслей и привнесением в разговор эмоций. Для этого он решает следующие на первый взгляд сравнительно простые задачи: Задает основные правила дискуссии и следит за тем, чтобы они выполнялись. Фокусирует участников на теме, не дает обсуждению уплывать в сторону. Резюмирует высказывания участников, выделяя их суть и помогая выразить ее коротко и ясно. Фиксирует идеи и аргументы, чтобы, с одной стороны, не дать им потеряться, а с другой — облегчить участникам движение вперед. Обеспечивает равенство возможностей и равное участие, следя за тем, чтобы каждый мог высказаться, останавливая слишком говорливых и втягивая в разговор пассивных. Помогает группе сохранить рациональный характер разговора, прежде всего за счет игнорирования вспыхивающих эмоций. Обеспечивает разумный темп продвижения дискуссии — в нужный момент ставит новый вопрос, не дает перепрыгивать с темы на тему, но в то же время не позволяет обсуждению затягиваться, зацикливаться на одном вопросе.

Команда и организация в целом стремятся к гомеостазу — любая система, как правило, поддерживает статус-кво и, будучи выведенной из равновесия, стремится в него вернуться. Именно поэтому дискуссии об изменениях так часто заканчиваются ничем (как сказал классик: «Они сидели день и ночь и снова день и все время решали только один вопрос — как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя»).

Есть и еще более глубокие барьеры — барьеры третьего уровня. Разговор запрограммирован двигаться по одному и тому же сценарию. Каждый коллектив со временем нарабатывает определенные сценарии обсуждения, которые повторяются из раза в раз с одним и тем же результатом. Если дискуссия встала на рельсы такого сценария, итог будет предсказуемым, банальным и непродуктивным.

Участникам не хватает схем анализа.

Начнем с базовых барьеров — барьеров первого уровня: Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями, в том числе эмоциональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении, а дискредитировать другого участника.

Помочь выработать решение и сделать так, чтобы люди его приняли, — исторически первая задача фасилитации. Однако со временем от фасилитации начинают ждать большего: сессии воспринимаются уже как инструмент изменения команды или даже организации в целом.

Отсюда вытекают две ключевые задачи фасилитации: Повысить качество принимаемых решений, обсудив их в группе. Повысить вовлеченность и мотивированность членов команды, сделав их соавторами решения.

Руководитель обладает полномочиями принять решение, но не знает, каким оно должно быть (по крайней мере знает не лучше, чем подчиненные). А значит, дискуссия полезна и повышает качество решения.

Всерьез задачи фасилитации возникают по мере развития культуры правил, успеха и согласия

Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных — предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»