Цитаты из книги «KPI. Внедрение и применение»

Постановщик цели, не понимающий, чего хочет, зачастую не заинтересован в том, чтобы конкретизировать требования. Неуверенный «целеполагатель» будет требовать от окружения изменений, но не будет меняться сам (ибо ситуацию не понимает и риски за ее изменение на себя не берет).

Глобальную проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла. Надо выйти за ее рамки…

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть как минимум двум верификациям: • по возможности произвести подсчеты, исходя из имеющейся на предприятии информации; • по непротиворечивости.

Система KPI будет работать только в том случае, если данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, объема выручки или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.

Метод не будет работать, если: 1. Цели предприятия не определены.

Для привязки мотивирования к системе KPI нужно выполнить следующие действия: • каждому KPI (имеющему плановое или целевое значение) надо назначить пороговое значение, недостижение которого автоматически отменяет бонус по данному показателю[45]. «Порог» – это то минимальное выполнение планового или целевого значения показателя, ниже которого уже наступает предел терпения руководителя понимание, что показатель завален; • определить размер денежного фонда, который будет целиком распределяться за достижение целевых значений KPI. Обычно это весь премиальный (или бонусный) фонд либо его бо́льшая (от 80 % и выше) часть; размер определяет предприятие – часто либо в виде процента от прибыли (к распределению), либо в виде фиксированной суммы, кратной размеру ФОТа; • бонусный фонд распределяется пропорционально степени выполнения KPI и весу KPI по тем показателям, по которым есть превышение пороговых значений; бонусный фонд распределяется целиком только в том случае, если все показатели выполнены тоже полностью; • по KPI, где пороговые значения не выполнены, начисление бонуса не производится; остаток бонусного фонда либо возвращается в общий бюджет предприятия, либо остается в резерве до следующего периода расчета выполнения KPI и начисления бонусов; • некоторые KPI настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно влияет на все другие показатели деятельности. Такие KPI принято называть блокирующими. Недостижение по ним пороговых значений приводит либо к отмене бонуса вообще, либо к его радикальному снижению. Так, KPI по выручке или объему просроченной дебиторской задолженности часто делают блокирующими, потому что их невыполнение означает для компании прямые денежные потери.

Предположим, что KPI 1 = количество новых клиентов, обратившихся в компанию за период; KPI 2 = количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании; KPI 3 = количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность (как измеритель силы и конкурентоспособности бренда).

KPI, основанные на BSC, – это индикаторы индивидуальной работы, способствующие фокусированию работника на выполнении задач, вытекающих из главной цели предприятия.

Итак, мотивирование – это не раздел ФОТа в долях! Это создание такой системы управления, при которой работники достигают собственных целей ТОЛЬКО после достижения целей предприятия.

Во-первых, любой работодатель полагает, что достаточно платить наемному работнику заработную плату. Если сотрудник «вменяем», то хороший результат образуется сам собой, а если «не вменяем», то его надо заменить (мы писали выше о смысле понятия «вменяемость» для работодателя). При этом все работники должны это понимать и обязаны испытывать благодарность за возможность адекватно продать свой труд.