Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Вообще, конечно, основной признак интеллигентности – это не уровень образования и не объем прочитанного, а умение уважительно относиться к другим людям, независимо от их пола, возраста, статуса, вероисповедания и т. д.

Однако зачастую инструменты управления на предприятии отличаются такой нелогичностью применения, что всем независимым наблюдателям иррациональность их выбора очевидна. Не в том смысле, что выбираются не самые эффективные инструменты (это безусловно), а в том, что осознанно, с упорством, достойным лучшего применения, не самые эффективные инструменты управления выбираются просто потому, что они наибольшим образом импонируют собственнику. Нравятся ему, если проще.

3. Количество KPI в СМ (3–5). Средний человек в состоянии воспринять не более трех составных частей в своей мотивационной схеме, чтобы эффективно работать над выполнением каждого показателя. Умный и опытный может охватить своим вниманием пять важных условий, влияющих на его доход. Гениальный – семь. В бизнесе нам чаще приходится иметь дело со средними людьми, реже – с умными и опытными и крайне редко – с гениальными (к моменту нашего знакомства с ними они обычно сами владеют бизнесом). Если предположить, что вся переменная часть привязана к KPI и при этом есть еще и фиксированный оклад, то получается, что при трех показателях сотрудник уже должен держать в поле зрения четыре части своего дохода. И понять, что и как он должен сделать, чтобы их заработать. Чем больше показателей, тем больше этих частей. И тем рассеяннее фокус внимания сотрудника (даже незаурядного). Стремление перегрузить схему мотивирования менеджера показателями чаще всего приводит к тому, что он произвольно фокусируется на двух-трех, которые считает важными (и суммарный вес которых в бонусе наибольший), и не обращает особого внимания на остальные. «А если не видно разницы, то зачем платить больше» – как говорили в популярном рекламном ролике. Итого: если хотите, чтобы менеджер работал над. теми показателями, которые вы ему определили, а не он сам выбрал, – не перегружайте мотивационную схему.

Чем выше или эксклюзивнее позиция в должностной иерархии, тем больше роль самомотивации сотрудника в обеспечении эффективности его труда. Самомотивация – это понимание того, зачем тебе нужно то действие, на которое тебя стимулирует компания. Что ты от этого приобретешь? Самый простой ответ – деньги, но это очень короткая и совсем не развивающая мотивация. Часто ошибочная, как мы уже отметили. Мы писали выше о «ловушке сытости». Напомним, что довольно быстро специалист может достичь предела материального насыщения в своей отрасли, профессии и регионе. Никто не откажется от прибавки к жалованью, конечно. Но для работодателя с определенного момента сотрудник станет убыточным – он будет давать все меньше отдачи на каждый вложенный в него рубль. И в конце концов работодатель упрется в неприятный факт, что он теряет деньги при любой работе данного сотрудника. Поэтому лучше всего, когда сотруднику, помимо материальной награды, труд приносит что-то еще в плане личного развития: ему интересно, он получает новый опыт, карьерно растет, от узкого функционала переходит к многозадачности или, наоборот, – из «специалиста по неглубокой копке» вырастает в сфокусированного профи… Этот внутренний стимул сложно найти внешним образом. Более того, если человек сам его не ощущает, то внешние воздействия дают только кратковременный эффект. А дальше взаимодействие с таким сотрудником становится той же игрой в «угадай, что мне надо, не угадал – я передумал». Только теперь наоборот – работодатель старается разжечь потухшее пламя, а выгоревший сотрудник смотрит мутно и все меньше отзывается на стимул.

Разрабатывая эффективное мотивирование, мы выстраиваем общую систему потребности, мотива и стимула, учитывая взаимосвязи между ними – чтобы закрепить у персонала требуемое работодателю производственное поведение. Потребность – некий внутренний запрос, который хочется удовлетворить. Есть разные теории иерархии потребностей. Например, широко известная пирамида Маслоу[35]. Мотив – направление реализации этого запроса. Это некий идеальный или материальный предмет, который выступает смыслом деятельности. Стимул[36] – это управленческое воздействие на то, чтобы потребность и мотив вместе вели человека к цели. Основные сложности в мотивировании менеджеров – в хроническом непонимании управленцами потребностей, мотивов и связей между ними. В зависимости от мотива реализация одной и той же потребности будет происходить разными путями.

Мотивирование – это не раздел ФОТа в долях и не раздача всем наград за факт присутствия на рабочем месте, это побуждение персонала достигать своих целей только через достижение целей предприятия. Из данного определения вытекают два следствия, являющиеся необходимыми условиями для создания эффективной системы мотивирования на предприятии: 1) цели предприятия должны быть определены; 2) цели персонала должны быть изучены и систематизированы.

Лучший способ понять, насколько прижились ваши уникальные идеи, мысли, решения, – это посмотреть, сколько людей, использующих их, не видит в этом вашего авторства.

Например, средняя рыночная цена на продукт – предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Физический смысл KPI[4] целиком определяется тем, какую задачу хочет решить тот, кто KPI разрабатывает.

Отсутствие блокирующих условий в схеме мотивирования делает последнюю довольно мягкой и не позволяет увязать все показатели (а в случае работы команды – всех ее членов) в цепь взаимозависимости.