Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Самое распространенное заблуждение взрослых людей – полагать, что то, что хорошо для них самих, будет хорошо и для других. Но это не так. Мотивы и степень их выраженности очень сильно зависят от психологического типа человека, истории его развития (начиная с семьи и образовательных учреждений), опыта работы, места жительства, воспринятых традиций и культурных особенностей, пола, возраста, национальности и пр. Та же система мотивирования на предприятии представляет собой не что иное, как свод правил, по которым предприятие готово поощрять работника, если его деятельность развивается в нужном русле. И поощрение это тоже, в свою очередь, должно быть дифференцировано в соответствии с нуждами и потребностями работников.

многие компании зачастую полагают, что поиск «вменяемых людей» – это главная задача, с более высокой приоритетностью, чем отстройка системы управления в целом. И это – понятное заблуждение. этого заблуждения состоит в том, что внешнее воздействие на мотивы сотрудника, побуждающее его действовать в нужном работодателю ключе (то есть собственно мотивирование) эффективно будет только в том случае, если работодатель, предлагая работнику набор благ за выполнение производственных задач, попадает в его ожидания.

Неудовлетворенная потребность может стать – то есть потребностью, воспринимаемой как жизненная необходимость для поддержания существования личности: как в биологическом, так и в психологическом ключе. Тогда почти любой мотив человека так или иначе направлен на удовлетворение потребности, являющейся основой нужды.

Стимул – это управленческое воздействие на то, чтобы потребность и мотив вместе вели человека к цели.

Мотив – направление реализации этого запроса. Это некий идеальный или материальный предмет, который выступает смыслом деятельности.

Потребность – некий внутренний запрос, который хочется удовлетворить. Есть разные теории иерархии потребностей.

здесь могут помочь только комплексные меры, т. е. и самообразование, и государственные программы для оздоровления рынка труда, и бенчмаркинг лучших мировых образцов, и, конечно же, развитие у каждого работодателя и работника умения находить причинно-следственные связи между решениями и событиями хотя бы в пределах нескольких продуктовых циклов Метод KPI, как никакой другой, помогает решить эту задачу.

словиями для создания эффективной системы мотивирования на предприятии: 1) цели предприятия должны быть определены; 2) цели персонала должны быть изучены и систематизированы.

Каскадирование показателей – нехитрая вещь, если все делать логично и последовательно. Каскадирование проводится тогда, когда целей нет, а показатели (с разной историей возникновения) присутствуют. Тогда мы как бы занимаемся созданием гипотез о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны показатели, для чего показатели верхнего уровня переформулируем в виде целей (отвечая на вопрос «что надо делать?»). Смысл каскадирования в том, чтобы показатели более низкого уровня иерархии не противоречили верхним показателям и чтобы ниоткуда не появлялись какие-то «левые» показатели, которые не привязаны к системе. Итак, для того чтобы каскадировать показатель верхнего уровня, его переформулируют в виде цели и разрабатывают KPI, как обычно – с соблюдением всех правил.

Принцип «необходимо и достаточно» хорошо реализуется тогда, когда целей немного. Однако, как мы уже отмечали выше, многие российские компании склонны дробить цели на страт-картах, получая довольно детальную картину. Для того чтобы не перегрузить систему, сохранить возможность оперативного контроля за показателями и управление ситуацией (при оптимизации показателей или решении о включении их в систему мотивирования), мы рекомендуем оставлять те из них, которые действительно необходимы для достижения цели. Без которых достижение цели невозможно.