Цитаты из книг автора «Марина Перескокова»

Один из моих начальников разрешал мне делать ошибки в проектировании систем, если эти ошибки были поправимыми. Я испытывала благодарность к нему за предоставленную свободу в работе. Вдобавок, как правило, я довольно быстро понимала, в чем был промах, и самостоятельно находила варианты его исправления. Метод проб и ошибок — это прекрасный способ изучения сложных областей.

Вы признаете его право на ошибку.

Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи. Вы публично оговариваете ответственность человека за работу. Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям. Вы публично признаете вклад работника в решение

в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу.

Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат.

Если мы разобрались с делегированием и его методами, то, в принципе, полдела сделано — вы не тонете в задачах, ваши сотрудники работают стабильно, задачи выполняются качественно и в срок. Поговорим о более тонких материях — о том, как себя при этом чувствуют участники процесса.

Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. Причины могут быть те же, что и в ситуации выше: вы неправильно выбрали исполнителя или плохо объяснили задачу и условия ее успешного выполнения. В этом случае все понятно. Но вполне может быть, что вы действительно лучше всех в вашей команде выполняете подобные задачи. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает неидеально? Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, как вы привыкли. В современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу.

работа будет раскритикована. Мол, все сделано черт знает как и вообще ты профнепригоден. Подумайте, бывает ли с вами такое. При оценке завершенной задачи важно скрупулезно рассмотреть выполнение заранее оговоренных критериев успеха, а потом уже мягче обсуждать недостатки, о которых вы забыли предупредить вначале. Помните, что вы тоже когда-то учились и не все выходило идеально. Иногда стоит умерить пыл и разрешить людям немного ошибиться. Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты. Пусть ваш диалог проходит в формате: «Ты сделал задачу точно так, как мы оговаривали, это классно, давай теперь пройдемся по недочетам, чтобы учесть их на будущее». Также возможно, что сотрудник просто не хочет брать на себя дополнительную работу, потому что не понимает, какие ему от этого будут выгоды. Вы делегировали человеку новую сложную задачу, выполнение которой требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя новую ответственность, если он может выполнять привычные задачи и в целом жить припеваючи? В этом случае надо подумать о мотивации сотрудников. Она, естественно, может быть основана на страхе: «Если не сделаешь — уволю!» Но мне больше импонирует позитивная мотивация, метод пряника: какие выгоды сотруднику может принести новая ответственность? Возможно, за сложные проекты следует выдавать, как это ни банально, денежную премию. Или, может быть, это шаг к повышению зарплаты и получению более высокой должности. Не исключено, что человек хочет чему-то научиться и достичь определенных высот в карьере, — в этом случае надо ему объяснить, как новая ответственность приведет его к желаемой цели.

Бывают грустные ситуации, когда человек намеренно саботирует задачу, хотя мог бы ее выполнить. Возможно, руководитель, иногда даже не отдавая себе в этом отчета, излишне придирается к результату. Человек может выполнить задачу по установленным правилам, и потом все равно его

как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это грамотное делегирование.