Цитаты из книг автора «Марина Корсакова»

В таких компаниях вы часто увидите, как сотрудники… • используют простые и удобные для работы «памятки» по самым разным вопросам (см. также «Они управляют знаниями») – как организовать командировку, как пройти испытательный срок, как заказать одно или другое, как провести мозговой штурм и др.; • говорят о качестве и эффективности не впопыхах, улучив минутку во время решения срочных вопросов, а собираясь для этого специально; • оценивают коллег в работе, в том числе по количеству/качеству их рационализаторских инициатив.

Такие компании делают регулярный аудит внутренних процедур и подсистем, маркируя их как: 1) работает хорошо, 2) нуждается в небольшой коррекции, 3) нужно основательно переделать. Они находят «узкие места», дублирующие и нецелесообразные операции, размышляют не только над тем, что нужно делать, но и над тем, как делать. Они понимают, что высокий темп изменений (роста, открытия филиалов, вывода на рынок новых продуктов, внедрения новых IT-систем) должен поддерживаться высоким темпом приспособления к изменениям, и над эффективностью последнего нужно работать специально.

Те, кто понимают, что в XXI веке каждый сотрудник – инженер своих процессов, дизайнер продуктов или отношений с клиентами, а руководитель – не тот, кто осуществляет надзор, но тоже работает «дизайнером» – дизайнером бизнес-системы, коммуникационной политики и пр.

Для успешных компаний будущего «проактивность» – важное системное свойство. «Быть проактивным» для каждого сотрудника означает, независимо от силы рыночного давления, ежедневно искать ответы на следующие вопросы: • Как я могу «прокачать» свой рабочий процесс – сделать его ещё более быстрым (эффективным, простым, надёжным, дешёвым и т.д.)? • Как я могу «прокачать» свой продукт, сделав потребительские свойства лучше, а сервис – более кастомизированным? • Как я могу «прокачать» свою команду – усилить её лучшими специалистами, помочь ей освоить новые, более эффективные практики взаимодействия? • Как я могу «прокачать» свою бизнес-систему? • Как я могу «прокачать» себя?

Нужно бороться с «fixed mindset» – системой взглядов, направленной на сохранение прошлых результатов и избегание поражений, и стремиться к «growth mindset» – установке на рост и развитие!

…Мы знаем, что внедрение определённых стандартов управления подчиняется принципу каскадирования и начинается с верхнего уровня управления: «ИксИгрек» не исключение. В компании развёрнута целая кампания за то, чтобы продавцы «Штукусов» были аккуратны, ориентированы на высокое качество, деловиты и пунктуальны, чтобы они были вежливыми, корректными и проактивными людьми. Удаётся ли этого добиться, учитывая, что Икс и Игрек частенько покрикивают, опаздывают на встречи с подчинёнными и затягивают решение вопросов из-за пустяков? Нет, не удаётся.

Как мы уже сказали, в «ИксИгрек» «культурные вопросы» отражены скорее в декларациях, чем в реальных системах и процедурах. Время от времени Иван и Илона, отдел персонала, проводят выезд на природу или «Весёлые старты», но, как это связано с ценностями и задачами компании, никто не думал. Да и нет у «ИксИгрек» чёткой ценностной идентификации.

Новые менеджеры в «ИксИгрек» приживаются очень долго, разобраться в работе им сложно. Это происходит и потому, что никакой базы знаний по управлению в компании нет, и потому, что их немного путает «ценностная декларация» компании. Икс декларирует «зелёные» и «бирюзовые» ценности (по модели спиральной динамики, с. 55), но фактически руководит «по-красному».

И, главное, никто не задумывался о том, что руководитель – это не только человек, который «следит за тем, чтобы всё было в порядке», не только тот, кто контролирует, но тот, кто вначале занимается дизайном работы! Тот, кто постоянно изыскивает возможность что-то улучшить, сделать вверенную ему систему более эффективной или способной решать более амбициозные задачи…

Дело в том, что система управления в целом функционирует по закону сообщающихся сосудов, с тем чтобы в каждом её сантиметре в любой момент установилось примерно одинаковое «качество вещества». Если ваши менеджеры – неумные и неискренние личности, это сделает нереалистичной стратегию, основанную на эмпатии и высочайшем качестве сложных услуг. Культура, основанная на интригах и страхе перед старшим по должности, не позволит вам сохранить мудрых и вовлечённых сотрудников. Способы управления, не поддерживающие культуру, декларирующую ценности творчества и доверия, низведут её до уровня пустой риторики. Поэтому рассматривать четыре элемента модели системы управления нужно отдельно и вместе друг с другом, анализируя в том числе их согласованность, взаимоусиление или взаимоуничтожение.