Цитаты из книг автора «Максим Недякин»

У нас в каждом отделе есть нечто такое, что будет сложно повторить нашим конкурентам. Важно, что все это превращается в преимущества только в том случае, если наши сотрудники могут об этом рассказать, а для этого их самих нужно этому научить

Совершил ошибку – узнаешь об этом сразу, по горячим следам. Отличился – аналогично. Я уже рассказывал об этом несколькими главами раньше. Но до сих пор стараюсь, чтобы на одно замечание приходилось минимум три «спасибо».

одной из причин, почему стандарты не работают, является то, что они идут сверху вниз и люди «внизу» их не разделяют. Та же самая проблема у корпоративной культуры. Она, как правило, насаждается сверху. Среда же пронизывает всю компанию, во всех направлениях.

Важно, что мой предыдущий руководитель был его прямой противоположностью. Он реагировал быстро и за словом в карман не лез. Я накосячил – оценка не заставит себя ждать. Причем она будет на 100 процентов соответствовать моему проступку. Он не будет искать слова или ждать удобного момента. Он скажет сразу, в глаза, не отходя от кассы. Скажет прямо и без обиняков. Скажет жестко, но искренне. Я сделаю что-то выдающееся, и он снова не будет ждать собрания или моего дня рождения, для того чтобы сказать в виде тоста: вы знаете, Максим такой молодец.

Я совершил подвиг – он молчит. Допустил серьезную ошибку – реакция примерно такая же. Не хвалит и не ругает. Нет, конечно, он со мной разговаривает. Вот это неплохо, а это неправильно. Но все как-то блекло, серо и, если я еще не надоел вам с этим словом, неискренне.

Так вот. Мы не делаем особого секрета не только из наших планов и результатов, но и из уровня зарплат. Откровенно говоря, я вообще не понимаю, почему многие скрывают эту информацию. Она в любом случае доступна – в смысле тот, кто хочет, все равно узнает. А вы, скрывая ее, создаете атмосферу недоверия и неискренности.

Кроме того, часто мы сами виноваты в отсутствии взаимопомощи и той самой когерентности, потому что выбираем любимчиков. Например, тех, кто продает. А остальные – так, довесок. Вспомогательные подразделения. Это неправильно, потому что идет вразрез с культурой взаимочувствия.

Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных проблем. Проводите больше времени в неформальном общении.

Если же нам нужны командные результаты, стоит вспомнить, что в командных видах спорта есть только общий счет, и не важно, где ты был – на воротах, в нападении или вообще на скамейке запасных. Побеждает только команда.

Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдется сто причин и объяснений, почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не просто понять друг друга, а именно почувствовать – это и есть взаимочувствие. Именно его мы должны развивать в сотрудниках.