Цитаты из книг автора «Майкл Стейнер»

Пять раз в секунду наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность? Когда мы закончим уже задавать вопросы? Джордж Кралин Конечно, мозг любит безопасность. Когда он чувствует себя в безопасности, то может действовать на самом эффективном уровне. Вы наиболее тонко мыслите, лучше реагируете и справляетесь с неопределенностью. Вы предполагаете, что у людей, вас окружающих, исключительно положительные намерения, и вы можете обращаться к коллективному опыту. Вы вовлечены в процесс и движетесь вперед. Когда мозг чувствует опасность, он реагирует совсем по-другому. В этом случае его естественное состояние – «борьба или бегство», он показывает интенсивную эмоциональную реакцию на угрозу. Все вокруг становится черным или белым. Вы предполагаете, что все против вас, а не с вами. Вы почти не способны включать свое сознание, и в метафорическом, а часто и в буквальном смысле отступаете назад. Это не самое оптимальное решение. По очевидным эволюционным причинам мы предрасположены считать ситуацию скорее опасной, чем наоборот. Мы можем быть и не правы, но за всю историю эволюции человечества сформировалась следующая стратегия выживания: «Лучше быть в безопасности, чем жалеть о содеянном». Другими словами, если вы не уверены в ситуации, вы будете настроены рассматривать ее как небезопасную. И вы начнете отступать.

Но существуют новые границы знаний, которые нам только предстоит открыть, и одна из самых волнующих наук – это нейробиология, наука о мозге. Используя креативные эксперименты и современные технологии, такие, как аппараты МРТ и ЭЭГ, мы начинаем понимать, что искусство лидерства в своей основе имеет науку. Теперь мы можем разобрать досконально, что реально работает, а что нет в общении с людьми, которыми руководим и на которых влияем.

Когда вы спрашиваете кого-то «Чего вы хотите?», слушайте внимательно и постарайтесь догадаться, какая потребность лежит за просьбой этого человека. Например

Джордж Бернард Шоу кратко это изложил во фразе: «Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно имело место». Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего хочет другой собеседник, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.

Питер Блок – великолепный специалист в корпоративном поведении. Его книга «Безупречный консалтинг» должна лежать на верхней полке книжного шкафа у каждого, кто пытается устроить свою работу в организации, наряду с «The Answer to How Is Yes». Я

Начните с: О чем вы думаете? Идеальное начало: вопрос открытый, но довольно определенный. Установите связь: Есть ли у вас еще какие-нибудь мысли? Дайте человеку возможность поделиться другими заботами. Потом начните концентрировать внимание: Так в чем здесь для вас настоящая проблема? Уже на этом этапе разговор углубится. Теперь ваша работа в том, чтобы определить, на чем полезнее всего сосредоточиться. Спросите: А что еще (является для вас реальной трудностью)? Поверьте, у человека точно найдется ответ на это. И, может быть, даже не один. Повторите еще раз: Может, еще что-то? Теперь перед вами выложили большую часть важных вопросов. Потом переходите прямо к сути и спросите: Итак… В чем здесь для вас настоящая проблема? 1. Вопрос-побуждение О чем вы думаете? 2. «Еще»-вопрос А что еще? 3. Вопрос-концентрация В чем здесь для вас настоящая проблема? 4. Вопрос-основание 5. Ленивый вопрос 6. Стратегический вопрос 7. Обучающий вопрос

Вместо того, чтобы… Начинать вопрос с «почему…» Я буду… Перефразировать его так, чтобы он начинался со «что». Например, вместо: «Почему вы это сделали?», спросить: «Что вы хотели получить в результате?», вместо: «Почему вы решили, что это – хорошая идея», спросить: «Что заставило вас выбрать такой образ действий?», вместо: «Почему вы об этом беспокоитесь?», спросить: «Что здесь для вас важно?»

Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина» и ее тема обучения в организациях захватила воображение исполнительных директоров во все мире. Один из инструментов, которые он ввел, назывался «Пять «почему», суть которого в том, чтобы прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы». Саймон Синек продолжил эту тему своей популярной книгой, «Начни с «Почему»: Как великие лидеры вдохновляют действовать» (у него тоже есть выступление на TED Talk). Синк считает, что в основе организации должна лежать абсолютная четкость понимания того, ПОЧЕМУ она существует, как она будет вдохновлять людей – клиентов и работников в том числе – пользоваться их брендом. Проигнорируем обоих авторов. Конечно, существует место для вопроса «почему» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины: • Вы заставляете их защищаться. Произнесите фразу с неправильной интонацией и внезапно ваше «почему» будет восприниматься как: «Каким местом ты вообще думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже. • Вы пытаетесь решить проблему. Вы спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Вы хотите знать подробности потому, что хотите решить проблему. И внезапно вы снова возвращаетесь в порочный круг чрезмерной зависимости и перегруженности. Если вы не пытаетесь решить проблему, вам не нужна вся история вопроса. Придерживайтесь ответов, начинающихся со «что» и избегайте вопросов, начинающихся с «почему». Не случайно шесть из семи основных вопросов начинаются со «что».

Частично на эффективность этого вопроса влияют два последних слова: «Для вас». Исследование 1997 года включает в себя слегка запутанную серию математических выражений, и сосредоточено на влиянии слова «вы» на описание математической проблемы. Исследователи обнаружили, что, когда в формулировке присутствует местоимение «вы», вопросы приходится повторять реже, решения проблем находятся в более короткий промежуток времени и с большей точностью. Вы можете принять во внимание эти данные и добавлять «вы» во все вопросы, которые задаете людям. Добавление «для вас» в вопрос помогает людям находить ответы быстрее и точнее.

– «Что здесь было самым полезным для вас?» – с помощью которого вы сможете создать момент для повторения навыков и для подчиненных, и для себя.