Введение
Взлет и падение корпоративных героев

Все любят Боба. Ведь Боб – корпоративный герой. Буквально пару дней назад он смотрел телевизор после ужина. Но на самом деле, он его, конечно, не смотрел, так как думал о работе. Так бывает почти всегда по ввершенствовать конструкцию и никому ечерам. Вдруг Боба осенило: он не проверил, положили ли сотрудники инженерного отдела новую монтажную схему в коробку с оборудованием, которую должны были отправить на следующее утро. Без этой схемы оборудование будет бесполезным.

«Не знаю, когда вернусь!» – крикнул он жене, пулей вылетая из дома, запрыгнул в машину и умчался на завод.

На входе его приветствовал охранник Джерри, заступивший в ночную смену. Джерри давно привык к внезапным появлениям Боба в любое время дня и ночи. Боб направился прямиком на отгрузочный склад. Конечно, так и есть, коробка готова к отправке, а монтажной схемы в ней нет. Бобу понадобился час, чтобы разыскать схему, сделать копию, положить ее в коробку и заново ее запечатать. Домой он вернулся около полуночи.

Подобными делами Боб занимается постоянно. Начальство очень ценит его преданность делу и часто поощряет. Ему поднимают зарплату, его повышают в должности. За последние два года Бобу пять раз присуждалось почетное звание «Лучший работник месяца». Многие сослуживцы берут с него пример и сами начинают выкладываться по полной.

Спору нет, Боб – отличный парень. Беда в том, что подход к выполнению работы в компании никуда не годится. Бобу просто приходится быть героем, ведь иначе ему не справиться с тем хаосом, который порождают неорганизованные бизнес-процессы. Он преданно служит своему делу, и его очень ценят за умение сохранить клиента. Однако для этого Боб постоянно ищет обходные пути, так как процессы, существующие в организации, создают проблемы, которых быть не должно. Но, что еще хуже, поведение Боба и получаемые им похвалы поддерживают всеобщее представление о том, что каждый должен приноравливаться к системе, какой бы плохой она ни была. Похоже, никто не понимает, что если наладить работу как следует, то надобность в таких героях, как Боб, попросту отпадет.

Предприятий, где общая задача разделена на фрагменты, а эффективность работы оставляет желать лучшего, великое множество. Они выживают только благодаря людям вроде Боба, которые постоянно латают прорехи в системе. На выполнение заказа порой уходит месяц, и только три дня из него действительно посвящены работе. Все остальное время сотрудники спорят, кто несет ответственность за ту или иную часть заказа, или бланк заявки лежит в пачке документов, ожидающих своего часа. Это происходит не потому, что исполнителям не хватает ума или трудолюбия, чтобы все сделать быстро. Как раз наоборот. Большинство людей честно стараются выполнить работу как можно лучше. Они стремятся быстрее достичь своих целей, стараются хорошо и без ошибок выполнить свою задачу и получают вознаграждения за усилия. Но лишь немногие понимают, как плохо их узко определенная задача укладывается в целостную картину того, что пытается сделать компания. В результате большинство сотрудников, выполняя свою работу, так или иначе мешают работе других сотрудников.

Приведем наш любимый пример того, как работники одного предприятия, выполняя каждый свою задачу, так и не смогли удержать нового перспективного клиента. Торговый представитель нашел покупателя – крупную компанию, занимающуюся продажей потребительских товаров, и от этой компании поступил небольшой заказ. Было ясно, что этот заказ – пробный, и если предприятие выполнит его хорошо, за ним последует серьезное деловое сотрудничество. Торговый представитель отлично это осознает, он густо облепляет заявку стикерами со словами «срочно» и «безотлагательно», а затем передает ее в обработку. Заявка переходит из отдела в отдел, заказ формируется и в конечном итоге попадает на склад отгрузки. Менеджер склада, взглянув на упакованный заказ, понимает, что он не заполнит грузовой фургон полностью. В таких случаях принято ждать, пока фургон заполнится другими товарами, иначе доставка выходит слишком дорогой. Кроме того, от умения сэкономить затраты на доставку зависит размер премиальных менеджера. В результате готовый к отправке заказ остается на складе до тех пор, пока машина не будет полностью загружена.

Конечно, мы понимаем, чем может обернуться такая отсрочка, но, с другой стороны, менеджер склада сделал все правильно. Его задача – по максимуму сократить затраты на доставку, за это ему и платят деньги. Перенося отправку на другой срок, менеджер сделал все так, как должен был сделать, и не совершил ни единой ошибки. Быстро отослав товар, он нарушил бы те принципы, которых обязан придерживаться в своей работе. Менеджер доставки, как назло, оказался отличным исполнителем, и это не его вина, что компания потеряла клиента. Проблема заключается в самой системе, частью которой является склад отгрузки. Задачи менеджера определены так узко и так обособлены от задач других отделов, что, выполняя их на отлично, он только мешает достижению общей цели предприятия.

И это проблема встречается не только в бизнесе. Подобные нестыковки постоянно можно увидеть в правительственных, медицинских и образовательных учреждениях. Если вам приходилось когда-нибудь ходить по врачам, вы представляете, о чем идет речь: сначала вы тратите время на то, чтобы записаться на прием, затем просиживаете несколько часов в очереди перед кабинетом, а потом вас посылают от одного специалиста к другому. Бардак и только!

Такое положение дел не случайно. Больше 100 лет менеджеры успешно повышали эффективность работы крупных предприятий путем дробления работы на мелкие задачи. В результате появились современные корпорации, состоящие из множества отделов, каждый из которых специализируется на выполнении какой-то определенной функции, например отдел продаж, отдел проектирования, отдел маркетинга, производства, операционный отдел, бухгалтерия. Сотрудники полностью сосредоточены на задачах своего участка: отдел рекламы продвигает продукт на рынок, отдел доставки перевозит товар клиенту, отдел снабжения покупает запчасти. Руководитель отдела оценивает работу подчиненных и рассчитывает их вознаграждение, опираясь на показатели эффективности, которые характерны именно для этого отдела. Такой способ ведения дел достался нам в наследство от промышленной революции, но ведь революция закончилась давным-давно, и те методы организации труда, что она принесла с собой, давно устарели. Они уже бесполезны в мире, где появилась масса новых возможностей для общения. Темп жизни повысился, а конкуренция стала острее, чем когда бы то ни было. Чтобы поверить в неэффективность старых методов, достаточно вспомнить последствия недавнего экономического кризиса, когда мировая финансовая система оказалась на краю пропасти. Обанкротились такие гиганты, как General Motors и Chrysler, а миллионы людей, про которых говорили «персонал – наш самый ценный актив», потеряли работу, пенсионные сбережения и даже жилье.

Сегодня благодаря бурному развитию информационных технологий потребитель – главное лицо в любом бизнесе. Вы и сами знаете, как просто теперь сравнить цены двух магазинов. Хотите купить телевизор с плоским экраном? Интернет в считаные секунды выдаст вам технические характеристики и цены по всем моделям. Нажмите на кнопку, и телевизор появится у вас дома через пару дней. Ваши покупатели могут сделать то же самое. Когда клиент составляет заказ, его совершенно не заботит то, что ваши продукты разработаны в Техасе, запчасти к ним производятся в Испании и Бразилии, а сборочный цех находится в Турции. Слишком часто руководство заявляет, что компания вышла на мировой уровень только потому, что ее сотрудники работают в разных странах. Предположим, у нее имеются офисы или производственные подразделения по всему миру, но если компания не может обеспечить им слаженную работу, то до мирового уровня ей еще очень далеко. Все проблемы, возникающие в результате непродуманной организации рабочего процесса, ложатся на клиентов – это и разные валюты в прайсе, и расхождения в сроках доставки. Из-за языкового барьера выявить нестыковки и исправить ошибки становится еще сложнее. Компания по-настоящему выходит на мировой уровень только тогда, когда клиенты из любой страны не испытывают никаких затруднений при работе с ней. Руководство такой корпорации знает, что покупателям нужно совсем немного: качественный продукт в нужное время, в нужном месте и за хорошую цену. Предположим, ваша компания похожа на завод, где Боб постоянно борется с хаосом. Нужно понимать, что клиенты вряд ли оценят те героические поступки, которые совершают ваши сотрудники. В один прекрасный день вы по какой-нибудь причине не справитесь с ситуацией – или Боб не подоспеет вовремя, или конкуренты окажутся проворнее и предложат цену ниже – и потеряете клиента. Это лишь вопрос времени. Настал момент изменить свой подход к делу и научиться работать быстрее, лучше и дешевле.

Быстрее, лучше, дешевле – неуловимое триединство, лежащее в основе эффективного бизнеса. Каждый предприниматель мечтает достичь его, но это так сложно! Если мы выполняем работу быстрее и за меньшую цену, то вряд ли сможем обеспечить лучшее качество. Если мы работаем лучше и не берем за это дополнительную плату, то едва ли сможем делать это быстро. И наконец, если мы выполняем задачу быстро и обеспечиваем высочайшее качество, то как же обеспечить при этом низкую стоимость? Казалось бы, достичь одновременно всех трех показателей эффективности почти невозможно.

Но теперь это не так. Все изменится, если вы поверите в простую концепцию – в то, что способ организации рабочего процесса является решающим фактором его эффективности. У вас есть возможность выбрать другой подход, который позволит компании достигать своих целей быстрее, лучше и дешевле. Этот подход – отличная альтернатива фрагментированному рабочему процессу, доставшемуся нам в наследство от промышленной революции. Воплотить его в жизнь непросто, и на это вам потребуется время, но результаты превзойдут все ожидания. Если сейчас работа представляет собой последовательность отдельных шагов, то после внедрения нового подхода она превратится в непрерывный сквозной процесс. Люди, участвующие в этом процессе, будут сосредоточены не только на своих задачах. Они осознают, как их труд влияет на выполнение задач другими работниками или даже клиентами. Сотрудники будут воспринимать рабочий процесс целиком, а не по частям, они будут стремиться достичь результата, а не просто выполнить набор действий, и работать в связке со всем коллективом. Разрозненные владения превратятся в организационную структуру, объединенную общей целью – максимально удовлетворить клиента. Майкл Хаммер впервые ввел понятие сквозного процесса в 1993 г. в своей книге «Реинжиниринг корпорации». С тех пор прошло почти два десятилетия. Все это время Майкл проповедовал свой подход, обучал ему людей и получал поразительные результаты. Все больше и больше компаний берут его концепцию на вооружение, и мы уверены, что способ организации рабочего процесса, который предлагает Майкл, действительно позволяет достигать целей быстрее, лучше и дешевле. Мы написали эту книгу, чтобы распространить его учение и сделать новый подход к выполнению работы доступным для любой организации, руководство которой хочет процветать и не уступать конкурентам. В книге «Реинжиниринг корпорации» объяснялось, почему сквозные процессы являются лучшим способом организации работы на предприятии. В книге «Быстрее, лучше, дешевле» мы показываем, как можно использовать огромный потенциал этой простой концепции для увеличения прибыльности и повышения конкурентоспособности компании.

Внедряя сквозные процессы на предприятии, вы полностью меняете те принципы, которыми руководствуются сотрудники в своей работе. Вам и самим придется в корне изменить свое представление о рабочем процессе и освоить новый подход к выполнению задач. Но самое трудное при внедрении сквозных процессов – продержаться и не бросить все на полпути. Часто бывает так: компания только начинает переходить на процессный метод менеджмента, и руководство, увидев неожиданный прирост эффективности, тут же трубит о победе, решает, что все уже сделано, и забывает о необходимости поддерживать нововведения или, что еще хуже, постепенно возвращает компанию к привычным старым методам. Остановившись на полпути, компания не сможет воспользоваться теми выгодами, что получила бы, пройди она чуть дальше.

Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. Процессный подход представляет собой новый способ ведения бизнеса и достижения целей, обеспечивающий клиентам максимальный уровень удовлетворенности. Он охватывает каждый аспект деятельности организации: от применяемых технологий до организации продаж, от способов выполнения задач работниками до мотивации и вознаграждения за труд. Давайте проследим, как изменилась ситуация на одном предприятии, с которым мы в свое время работали. Мы назовем эту компанию Andren Aerospace и посмотрим, как она преобразилась, используя сквозные процессы.

В конце 2004 г. у компании Andren Aerospace – крупного производителя деталей и оборудования для авиации – возникли серьезные проблемы: с ней отказался работать ее главный клиент. Обычно сотрудничество строилось следующим образом: клиент передавал компании свои пожелания, в ответ получал схематическое описание оборудования, которое она собиралась произвести, а вместе с ним расчет стоимости и дату выполнения заказа. Если клиент одобрял представленный проект, то компания Andren Aerospace получала заказ и выполняла его, допуская при этом массу ошибок. Поставка почти никогда не производилась в срок. Даже когда оборудование наконец попадало к получателю, качество оставляло желать лучшего. Проблемы возникали то из-за плохой сборки, то из-за нехватки отдельных элементов, то из-за брака, то из-за неправильно составленных сопроводительных документов. Время от времени клиент негодовал и ругался, угрожая компании расторжением договора. Руководство Andren Aerospace приносило извинения и заверяло, что в будущем постарается не совершать подобных ошибок. На самом же деле ничего не происходило, и все повторялось заново. В конце концов клиент заявил, что больше не будет сотрудничать с компанией, и дал 60 дней на сворачивание деятельности.

Примерно в это же время руководство Andren Aerospace решило воспользоваться помощью нашей консалтинговой фирмы и перейти на процессный способ менеджмента. Отказ крупного клиента от сотрудничества предоставил нам отличную возможность показать все преимущества нового подхода. Если нам удастся так хорошо перестроить работу в Andren Aerospace, что крупный клиент решит вернуться, это сделает компанию более надежной в глазах остальных заказчиков, поскольку и у них были те же самые проблемы.

Руководство Andren Aerospace и раньше пыталось наладить работу на предприятии. В компании уже применялись методы популярной статистической методики постепенного улучшения бизнес-процессов «шесть сигм», но результатов не последовало. Этот факт свидетельствовал о том, что проблема заключалась не в качестве выполнения работы сотрудниками, она носила системный характер – на предприятии были плохо налажены процессы.

Мы начали с того, что собрали многофункциональную команду, члены которой до этого работали в отделах, занимающихся приемом и обработкой заказов. В команду вошли сотрудники отдела продаж, отдела обслуживания, отдела проектирования, производственного и других отделов. Собравшись вместе, мы прошли через весь рабочий процесс, начиная с приема заявки и заканчивая поставкой продукции, и схематично изобразили его этапы на бумаге. Оказалось, что до сих пор никто в компании Andren Aerospace не знал, как выглядит рабочий процесс от начала до конца. Каждый помнил свои обязанности и задачи своего отдела, но ни один сотрудник не представлял себе общую картину. Схема процесса, которую мы составляли на бумаге, растянулась на 3,5 метра. В начале схемы значился звонок клиента торговому представителю и описание необходимого оборудования. Затем в процесс вступал отдел проектирования, его сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.

На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.