Цитаты из книги «Пока псы лают, коты побеждают»

Я не могу себе представить, что через десять лет [клиенты] скажут: «Я люблю Amazon, но было бы неплохо, если бы он доставлял мои заказы помедленнее». Точно так же через десять лет никто не скажет: «Мне действительно нравится Amazon, но ему стоит немного поднять цены». Поэтому когда мы прикладываем усилия, чтобы снизить количество ошибок, то точно знаем, что это приведет к сокращению затрат, позволит снизить цены и в конечном итоге будет приносить нам дивиденды и через десять лет. Если мы будем по-прежнему раскручивать этот маховик, то через десять лет он будет вращаться еще быстрее…

Amazon и Alibaba — это успешные компании, генеральные директора которых, формулируя свои цели, очевидным образом увязывают их с основным предназначением бизнеса — создавать уникальную потребительскую ценность. Если взглянуть более широко, то мы увидим, что и другие сильнейшие компании (доминирующие в своих категориях в настоящий момент и собирающиеся доминировать в долгосрочной перспективе) также руководствуются четко сформулированными корпоративными миссиями, хорошо понятными всем заинтересованным сторонам. Цели, приоритеты и ценности компании должны быть путеводной звездой при принятии операционных решений. И хотя темпы рыночных изменений, изменений в технологиях и конкурентной среде продолжают расти, фундаментальные цели компании могут и должны оставаться стабильными.

У бизнеса есть только одно правильное предназначение: создавать клиента. Любое коммерческое предприятие имеет две, и только две, основные функции: маркетинг и инновации

в каждой отрасли есть исключительно эффективные компании, независимо от наличия структурных проблем, стоящих перед отраслью в целом.

Структура маршрутов, используемые типы самолетов, правила труда, диктуемые профсоюзами, несколько классов обслуживания в салоне и вылет из загруженных аэропортов так и не позволили традиционным авиакомпаниям скопировать эти преимущества. Даже когда другие перевозчики попытались копировать саму низкозатратную операционную модель Southwest, их затраты все равно остались слишком высокими, и почти все они через несколько лет были вынуждены ликвидировать дочерние компании-дискаунтеры, понеся серьезные убытки. Для сравнения: авиакомпания Southwest закончила 2015 г. с положительной чистой прибылью — 43-й раз подряд.

Херб Келлехер, соучредитель и генеральный директор Southwest, понял, что компания сможет рассчитывать на более обширный рынок, если сумеет значительно удешевить полеты (первоначально цена билета у Southwest была на 60% ниже, чем стоимость проезда на большинстве междугородных автобусов), сделать их более удобными (частые вылеты из менее загруженных аэропортов) и улучшить сервис (неизменно дружелюбное отношение персонала) по сравнению с конкурентами. Для этого ему пришлось отойти от господствовавших представлений о рынке пассажирских авиаперевозок и подчинить все бизнес-процессы компании достижению одной цели — предоставлять пассажирам значимо дифференцированную транспортную услугу.

Комбинированные стратегии, сочетающие разные подходы — компетенции и клиентоориентированность, — позволяют более тонко учитывать потребности момента, и не стоит противопоставлять эти теории, чем часто грешат их адепты.

любые стратегии роста должны базироваться на уже существующих компетенциях, и предпочтение необходимо отдавать новым бизнес-направлениям, которые опираются на уже существующие сильные стороны компании, а не тем, которые требуют развития новых умений.

70% руководителей высшего звена включают инновации в число трех своих главных приоритетов, однако всего 27% при этом заявляют, что инновации на практике являются неотъемлемой частью их стратегического планирования

Долгосрочный прибыльный рост требует постоянной способности предвидеть и реагировать на разворачивающиеся на рынке события.