Цитаты из книги «Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж»

Кроме того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И

Мотивация – это не то, что я делаю для своего сотрудника, а то, что он сам делает для себя

Вы наверняка помните старый анекдот о том, как коммерческий директор врывается в отдел продаж и кричит своим менеджерам: «Сколько раз можно вам повторять? Словосочетание „всякая фигня“ не полностью отражает ассортимент нашей компании!»

Я не знаю, обращали ли вы раньше внимание на это или нет, но подлинной изнанкой любого бизнеса является склад. Если у меня есть всего полчаса для того, чтобы познакомиться с компанией, и мне на выбор предлагают общение с генеральным или коммерческим директором, сейлз-менеджерами, маркетологами, финансистами и вообще с кем угодно, я выберу «экскурсию» по складу. За полчаса пребывания там можно получить ценнейшую информацию!

Если объем закупок вашей продукции крупными клиентами (VIP, А и верхушки В в терминах ABCD-анализа) снизился на 3—7% (10% – это уже очень много!) и вы не можете понять, с чем это связано, – вероятнее всего, идет пробная поставка от конкурента

Итак, не забывайте внимательно оценивать мелкие компании, чтобы выяснить источник их процветания. Посмотрите, что позволяет им надеяться на рыночный успех. Тогда вы сможете либо спокойно констатировать, что опасности для вашего бизнеса здесь нет, либо своевременно перенять какую-то хорошую идею – например, новый продукт или новый дополнительный сервис.

Необходим постоянный мониторинг рынка. Я предлагаю вам взять за единицу времени интервал в полгода. Если вы видите вновь созданную компанию, которая удерживается на рынке в течение этого времени, или отмечаете, что после распада имевшейся компании ее части, обретшие самостоятельность, благополучно существуют в течение полугода, – это должно стать для вас сигналом.

А между тем чрезвычайно важно найти ответ на вопрос: за счет чего выживает на рынке принципиально более мелкий игрок, чем вы? выявив его конкурентное преимущество, вы, во-первых, всегда сможете взять его на вооружение – и здесь на вас сработает более крупный размер вашей компании. А во-вторых, четко определив это преимущество, этот «локомотив», толкающий объем продаж конкурента, вы сможете попытаться его «отцепить» раньше, чем конкурент разовьется и станет соперничать с вами на равных. Присмотритесь к малой компании внимательнее. Почему она работает на рынке? В чем секрет ее живучести? Почему она жизнеспособна? Ведь, казалось бы, более крупные масштабы дают преимущество вам…

К сожалению, далеко не в каждой компании есть сотрудники, занимающиеся конкурентной разведкой. Говорить, что в такой ситуации вы вряд ли сможете принимать грамотные управленческие решения, не стоит.

Вне зависимости от того, какую роль играет на рынке ваша компания – официального дистрибьютора или посредника-оптовика, самое главное условие успешной работы – не гнаться за двумя зайцами и не создавать классической конкуренции своим вчерашним партнерам. Экспромты здесь неуместны – ваша стратегия должна быть заранее продумана во всех