Цитаты из книги «Построение отдела продаж. WORLDWIDE»

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не в момент, когда бьет с Вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что в его новой работе есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он Компании? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат? В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый боец хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, – насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте.

Учтите: недопустимо в любой момент конкурса (особенно при вербовке] задавать кандидату прямой вопрос, хочет ли он работать у Вас, в ответ на который он может сказать «да», «нет» или начать задавать Вам интересующие его вопросы. В этом случае магия конкурса рассеется как дым. Вы отдадите кандидату инициативу в переговорах с Вами – и большинство соискателей используют ее против Вас.

На конкурсах менеджеров по продажам мы используем комплект из четырех (или более] анкет, включая: □ «Анкету комсостава» на трех страницах. Внешне основательная, а на самом деле коварная форма, позволяющая узнать о соискателе многие неочевидные вещи. Изначально прототип этой анкеты, судя по всему, использовался в спецслужбах; □ «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы задатки прирожденного коммерсанта. И наоборот – увидеть у кандидата с серьезным послужным списком и немалыми финансовыми запросами непонимание ключевых принципов продаж и переговоров; □ «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но заполняется 30–40 минут минимум. Позволяет провести глубинный анализ доминирующих потребностей по Маслоу. Моя любимая; □ «Тест Белбина» на четырех страницах. Популярный тест на предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сопоставлять результаты с первой и третьей анкетами.

На третьем этапе конкурса с соискателями проводятся более развернутые собеседования. Здесь самое время дать соискателям возможность чуть больше рассказать о себе. Не только как о профессионале, но и как о человеке. На этом же этапе проводится анализ анкет соискателей. Цель – глубже понять, что собой представляет соискатель. И постараться уберечь Ваш бизнес от скрытых рисков. Которые могут быть вызваны, например, нелояльностью кандидатов, отсутствием у них стремления к обучению и профессиональному развитию, психологическими проблемами и склонностью к воровству.

Без регулярного проведения качественных тренингов построить профессиональный отдел продаж практически нереально.

Разумеется, такие практические проверки в процессе конкурса проводятся не на реальных Клиентах. Вместо этого Вы проводите для каждого кандидата мини-тренинг продаж и переговоров. В роли Клиента на этом тренинге выступает кто-то из жюри конкурса – человек с большим реальным опытом переговоров и продаж в Вашем бизнесе. Обычно это руководитель продаж, директор или собственник бизнеса.

Практические проверки кандидатов и их сравнение друг с другом по результатам практических проверок – ключевой, самый важный элемент всего конкурсного отбора.

Практические проверки покажут Вам истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации они сами. Как в «плюс», так и в «минус». Для более точной оценки необходимо сопоставить мнения нескольких членов жюри конкурса. По результатам второго этапа также принимается решение – следует ли отсеять каких-то более слабых и менее перспективных соискателей.

На втором этапе для соискателей организуются практические проверки. Их лучше делать максимально приближенными к тому, как реально ведется поиск и привлечение Клиентов в Вашем бизнесе. Менеджеров по активным продажам можно смотреть на холодных звонках. Торговых представителей – в ситуации визита в новую торговую точку, куда Ваша Компания хочет поставлять свой товар. Или, если Ваш бизнес занимается комплектацией строительных объектов, – при визите на новый строительный объект, с которым Вы еще не работаете. Также новых коммерсантов можно проверять в ситуациях жестких переговоров о цене. При этом кандидаты должны вести переговоры от лица Вашей Компании. Предлагать Заказчикам в ходе практических проверок и продавать именно те товары и услуги, на которых специализируется Ваша Компания. Если Вы нанимаете сотрудников в Boeing, они должны показать, как могут продавать самолеты. Если нанимаете сотрудников на кирпичный завод – кирпичи.

Задачи жюри конкурса – быстро отсмотреть соискателей на первом этапе отбора. Решить, с кем мы будем общаться более детально и предметно и кто должен будет покинуть конкурс после первого этапа. Из 20–40 соискателей нужно будет оставить после первого этапа 5–6, максимум – восемь. Это в ситуации, когда нам по итогам конкурса нужно принять в штат 1–2 новых сотрудников. Сделать это нужно за час, максимум – за полтора.